灰度认知社曹升：新零售战略的底层逻辑

案例4：饿了么（竞争导向型+解决方案型）

饿了么起步在一个非常小的市场，上海交大闵行校区。饿了么有一个强劲的对手，叫小叶子。小叶子搞降价促销，点外卖免费送冰红茶或者荷包蛋，想要用价格补贴把饿了么打死。

两家产品严重同质化，你能卖得我也能卖，你能送的我也能送。在用户看来，点小叶子的外卖跟点饿了么的外卖没啥区别。

这个局怎么破？竞争就要守正出奇啊。我不能在正面市场上跟你拼，那我在一个侧面市场跟你来竞争。

首先，饿了么在定位上比小叶子要更收窄，更聚焦。

因为它们的目标客户都是大学生，同一个客群里要提供更聚焦的产品。

小叶子起送价25块钱到50块钱的商家，竟然占了将近一半。这部分产品，与大学生需求不够匹配。于是，饿了么主攻18到25块的外卖。

客单价18到25块的大部分是什么店？

夫妻店。他们绝大多数没有做网络外卖，这是个重度决策。这怎么办？

饿了么用的方法是：

帮夫妻店免费装一台兼容电脑，价格仅1500元（品牌电脑要3000元），每周给他们带几个盗版碟，老板娘在休息的时候还可以看看电影、追追剧。

所以，饿了么在核心产品之外，增加了一款服务型产品。先做电脑服务商，后做外卖服务商。借2B的差异化，来化解小叶子在2C端价格补贴的攻势。

饿了么又开发了一款金融型产品。

小叶子跟饿了么两家都是拿销售额提成的8%，作为佣金收入。

饿了么推出一款定价4800元的服务年费，不再按照每月8%算了。这一款产品针对那些每月提成超过500元的商家，认知成本低，特别好推，很容易实现轻度决策。

这款产品对核心产品有没有影响？

当一个商家既在了饿了么这边付了4800元年度服务费，又在小叶子那边有8%的提成，就会觉得那8%有点浪费。他会主动要求客户，别在小叶子那边下单，换到饿了么这个平台上来。这种定价策略又帮助饿了么引流。

还有一些方法，因为时间关系，没办法展开介绍。经过9个月竞争，小叶子就主动放弃上海交大闵行校区外卖市场了。

案例5：玉子屋（成本领先型-运营竞争）

日本最大的外卖叫玉子屋，玉子就是鸡蛋的意思。一天只推荐一款，一天大概卖十几万份，一年下来收入人民币6个亿左右。

在日本做外卖跟在中国做外卖是一样的，竞争很激烈。我前面说过销售的三个痛点：客户是谁？为什么买？买的是什么？

如果只做普通外卖，这个东西难道只有我能提供吗？其他人不能提供吗？不可能。

玉子屋破局的策略就是：

做团购，10人起订。实行预定制，早上9:00~10:00集中预订，超过这个时间，对不起，我们也不负责。不提前预定，到店里来也买不到。

战略就是我选择做什么，同时我不做什么。

外卖这个行业经营波动性太大，经常容易亏损。日本外卖的破损率在2% 左右。有时卖太火了货供应不上，有时是做太多又卖不掉。玉子屋怎么规避这个经营风险呢？

每天只做一款，自己开车进货送货。这样做的好处是采购简单，物流也简单，大大降低运营成本。

每天中午送过去，下午再把饭盒收回来。这样一来，每天就有两次跟消费者接触的机会，顺便问问他们：

今天我们饭哪点不好吃？什么东西剩下来？你给我提提意见，下次我改进。接着再问一句，明天你们还订不订，如果订的话，大概订多少份？这样就把第一手的数据拿回来。

日本电视台NHK对玉子屋做过一次专访。前一天晚上到玉子屋，问他们老板，你们预测明天可以卖多少份呢？

老板就打开工作表，说根据我们所有的业务员层层上报的结果，明天我们要卖63100份。记者就说，好，明天中午我就试试看，究竟能卖多少份？

到第2天中午他们全部卖完之后，玉子屋清点了一下销售数据：63126份。

玉子屋成本极其领先，在用户需求上面几乎没有波动，特别厉害。这就是中国企业跟日本企业的差距。

案例6：闪送（成本领先型+需求导向型）

在闪送起来之前，同城快递是次日达，第2天送到。在商业运营模式上是统收，先去收件，收完之后统一物流集中在一起去配送。因为运送成本比较高，还限定了起送价。

闪送的商业机会的底层逻辑来自于两个方面：

第1个是成本领先型，采用众包模式。

第2个才是需求导向型，有增量市场。在次日送达之外，大家对1小时送达是有需求的。关键在于我们能不能把这些需求给找出来，同时让用户愿意付费。

为什么其它的同城快递不愿意接这样的单子？既然有这么好的市场，为什么它们不接？因为负担不了运营成本。它们没有用众包的方式，所以成本有没有领先。

闪送一开始只做2C不做2B，这是为什么？2B的单子好接，但是有可能一下子把快递员全部调走了，让后来下单的用户体验极差。所谓运营都是细节。

闪送是怎么验证需求的呢？

按道理说应该做一个成熟的产品出来。闪送没有按常规来，直接做了一个PC端的页面，就到网上去招揽客户了。

客户打来电话，提出需求，他们就发短信给几个闪送员。谁愿意去送就接单了，然后想办法按时送到。整个过程用手工在模拟真实的产品。

刚刚上线第1天就接了一单，真有人下单了。

闪送专门去调研，问那位客户为什么要下单？为什么要买1小时送达？

那位客户的回答非常有意思：我买的是燃眉之急。

我们今天准备跟另外一个客户签协议，那个客户希望我们今天送个样品过去，如果这个样品送不到，会影响到我们签协议。所以，你今天帮助我们同城速递过去，真是解了我们的燃眉之急。

假设是我自己打个车过去再回来，机会成本加上打车成本很贵的。你们这个价钱不贵，我愿意买你们的服务。

闪送是怎么传达客户利益的？

1分钟下单，10分钟取件，60分钟送达。

没有那么虚头巴脑的东西，传播效率非常高。生意一定是陌生人满意。客户易理解易记忆，也就容易作决策。

所以客户为什么买？就冲着这三大可视化的客户利益。

随着业务不断发展，闪送已经进入到了阿里、京东、美团布局的新零售赛道。

一开始仅仅是个工具帮你送东西，现在的送东西可不是同城物流这么单纯，实际上是新零售的一个触角。

比如你买了海鲜之后，谁帮你送？有些海鲜店就挂了一个标记，我是由闪送来帮我1小时送达。下班前买，晚上回家就可以做成菜。

可是除了闪送帮你送，难道京东就不送了吗？天猫就不送了吗？盒马鲜生就不送了吗？美团外卖就不送了吗？巨头们就都过来了。

实际上它的挑战非但没减轻，反而更大了。尽管它是目前同城速递中的第一，但是竞争对手反而变得更多更强大了。

高维对手入局，怎么去跟它斗争？比送得快，比价格便宜？不能这么干。

这时候大数据和推荐算法的优势就显现出来了。

假设我们统计一下，70%的男的给女朋友送东西都送一束花，另外加一个小蛋糕。

当第71个人来的时候，告诉他，根据大数据我们推荐你送这个花，又便宜又好。70%的男的都会选择。

关联推荐又说，他们送花的同时一般还送个小蛋糕。女孩中午送到花，下午茶就可以吃。这一块小蛋糕也有56%的人选择。我推荐给你，你就用不用没关系的。

这就从燃眉之急到了传情达意，从送货到送货的同时+导购。导购的价值更大，现在闪送又注册了一个商标叫闪购，往上游走。竞争躲是躲不过去的，只能迎难而上。

闪送也是成本领先型。如果成本不能领先，整个这盘棋就玩不转。有了解燃眉之急这个抓手，再传情达意走，做得还是不错的。

案例7：好色派沙拉（解决方案型-技术竞争）

（编辑：应用网_阳江站长网）

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