灰度认知社曹升：新零售战略的底层逻辑

背景：目前疫情对零售业造成巨大影响，阶段性消费被抑制，线下流量断崖式下滑，导致现金流危机。90%的上下游企业不能正常开工，不得不降薪减员，今年就业压力会比较大。

一、新零售主要特征

1.传统零售与新零售

从商家视角来看，传统零售是一种大批量买进小批量卖出的商业业态。

我讲的新零售跟别人不一样，不站在商家视角，也不站在渠道视角，而是站在客户视角。

对客户来说，从重度决策降维到轻度决策就叫新零售。从这个角度来说，没有2C跟2B之分。

2.重度决策与轻度决策

什么叫重度决策？什么叫轻度决策？

大概分成这5个维度：是不是刚需？是不是高频？贵不贵？决策流程是不是复杂？竞争是否激烈？等等。

只要能把重度决策降维到轻度决策，就是新零售。反之把轻度决策抬到重度决策，变得跟2B一样，决策流程特别复杂，那就不是新零售。

3.人场货逻辑变迁

人的逻辑变了：

传统零售是单纯消费者+低维一元流量。新零售是商业合作者+高维多元流量。

以前是掏钱就行了，现在即使不掏钱，你也是我的商业合作者，比如美团、拼多多的拼团。

场的逻辑变了：

传统零售是购物型门店，导购式销售。新零售是文案即终端，场景即门店。

以前不到店里面来，就没办法消费。

现在文案即终端，文案跟导购是一样的。不在购物场景下，照样可以卖东西。客户有可能看到一个文案就下单了。

货的逻辑变了：

传统零售是功能消费+品牌消费。新零售是功能消费+情感消费+内容消费+服务消费。

以前买东西要么认功能，要么认牌子。现在不一样，年轻人喜欢内容消费和服务消费，情感消费颗粒度比以前更细。

二、企业战略自救选择组合一

我不太喜欢提自救，这个概念不对。准确地说疫情只是企业面对的重大困难之一：

自救本质上是面对重大困难时的自我突破。

第一组：需求导向型和竞争导向型

需求导向和竞争导向是相对的。一般来说，你要是需求导向，就难以做竞争导向。

1.需求导向型—增量竞争

需求导向是增量竞争，始终在增量的方向上走。

企业面向客户的需求有三种：

第1种，满足需求。这一层同质化竞争特别严重。

第2种，创造需求。客户有需求，但是还没完全表达出来。我创造这个需求，竞争就稍微少一点。

第3种，引领需求。乔布斯说，我是不做任何市场调研的。为什么呢？因为苹果是引领需求的，一直是增量竞争。

2.竞争导向型-存量竞争

竞争导向是存量竞争。

我们两家面向的是同一群消费者，他们的购买决策点都差不多。只不过在某一点上我比你强，我就向消费者不断地宣传，在这方面替代你。你死我活，这是存量竞争。

第二组：成本领先型和解决方案型

3.成本领先型-运营竞争

成本领先就是运营竞争。同样干这件事情，我能比你干得好，成本比你低，你玩不转。

7-11作为产业路由器，一边连接小店，另一边连接小供货商，整体降低了运营成本。网络效益发挥得好，还是能赚钱的。

4.解决方案型-技术竞争

解决方案型往往是定制化的解决方案，有技术性抓手，可替代性小。这是一个大技术概念的竞争，包含技术专利、管理团队本身的商业智慧、运营的竞争、战略的竞争等。

下面，我们就来看几个案例。

案例1：阿利茄汁面（需求导向型-增量竞争）

河南省是面食大省，主要以区域、工艺为驱动，有烩面、卤面等，在河南做面馆是很难的。

销售有三大痛点：

第一，目标客户是谁？不要说我做的是面向全民的，国民级商品现在几乎找不到。

第二，客户为什么买你？为什么买是个决策点，客户怎么决策的？

第三，客户买的是什么？这是消费内容，客户究竟消费了什么？

阿利茄汁面创始人一开始卖的是米粉，结果同质化竞争严重，目标客户也不明确，没赚到什么钱。要破这个局应该怎么办？

需求有三种，引领消费、创造消费和满足消费。阿利茄汁面就想创造消费者，用需求导向法来思考：

有那么一群人，他们有消费需求，但是现在还没有被满足。

这是一群什么样的人？希望他们付费能力强一点，可能是年轻人。

年轻人有什么需求？有没有对健康+时尚感兴趣的年轻人，我们给他生产一款面条。

到健康里面去找元素，怎么找呢？还是很容易的。

无论中餐西餐都认可番茄的营养价值。大家都有拿蕃茄酱来调味的习惯。番茄既有健康的元素，又有调味的元素。中国人认可这么一个东西，用户认知成本低。

因为是给河南省的年轻人生产一款健康时尚的面条，给它起个新品类，叫阿利茄汁面。这是一个偏南方的时尚型品牌标识名。

后来阿利茄汁面为了做大规模，到河南省地市级一线商圈去开店，渐渐打开局面，很多年轻人认可它。

中国传统零售业一般按照三个标准来决策：

第一，按地域，你是哪个地方的？

第二，你是经过什么工艺做成的？

第三，你的原材料是不是有独特性？

阿利茄汁面跳出来，按照用户需求进行决策。年轻人喜欢健康时尚的面条，我来给你生产。

所以有人会说，中国所有的行业都值得重新再做一遍。其实，底层逻辑是说，我们要跳出传统零售的三个决策标准。

一流企业做标准，做什么标准？不是做生产标准，而是要做一个颠覆性的用户决策标准，但凡能做到这点的，都会有大成功。

江小白也是颠覆用户决策标准，跳出传统白酒的三大决策维度，创立了新品类——小镇青年聚会用酒。道理是相通的。

回到阿利茄汁面这里来，它2018年开到二十几个店时，又出问题了。收入增长，利润下降。开得越多，利润降得越快。

很多中国企业都出现这个问题。

我认识一些老板非常有意思：

收入一个亿，毛利很好。毛利50%，净利润30%。哇，很牛。

收入两个亿，糟糕了，利润不涨，毛利从50%降到30%。

收入三个亿，毛利降到15%，越做越亏。这是什么原因？

这个局也要破，阿利茄汁面还是沿着需求方向走。

我是为谁服务的？我是为年轻人服务的，要满足年轻人的不同场景下的消费需求。

于是2019年它改变了策略，投资了有井有田。有井有田是2C社区电商，覆盖了河南省许多社区，它俩服务的是同一群人。

以前是按照专业化来进行分工的，两个领域做的事情不一样就是异业。现在只要服务同一个客户群就算是同业。

年轻人愿意出来吃健康时尚的面条，也愿意在家里吃新鲜的蔬菜、鸡和肉。阿利茄汁面和社区零售服务的是同一类客户群。

从异业变成同业，还是围绕着用户需求走。把以前用户没想到，或者想到但找不到一个成规模渠道实现的事情做成了。

案例2：哈啰单车（需求导向型+成本领先型）

自救是每当我面临重大困难的时候，怎么自我突破。

（编辑：应用网_阳江站长网）

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