灰度认知社曹升：新零售战略的底层逻辑

共享单车整个行业陷入困境，后来者哈啰出行如何破局？

首先，产品结构就不能过于单一，仅仅提供最后一公里的用户价值。

其次，围绕着用户需求再往上拉，从单车往两轮出行更多的方向去走，比如电动车、摩托车。

然后，再往四轮方向去走，在行业内拉升用户的需求。根据不同的用户需求推不同的产品，进行测试。

假如我是哈啰出行，这时候就要思考了：

如果做四轮出行，那就跟滴滴干上了，滴滴可能把我给灭了。

如果做两轮出行，我现在除了自行车之外，还能做什么？在美国有助力滑板车、电动平衡车，目前在国内还没有什么特别的成规模的。

只能往电动的或者汽油的两轮摩托车方向去走，可是谁会用呢？ 谁有客户需求呢？

两轮出行也无法解决共享单车客户付费难的问题，大家都把它当成是类公共交通，付费意愿度还是很低的。

前面的局破完之后，并没有真正的找到什么模式，所以第2轮还是要破局。

谁是两轮出行的最大受益者？谁的利益会受损？这两类人都有可能成为我的客户，他们都有可能来给我付费。

本地生活服务平台高速增长，阿里、美团都在主业上竞争，没在辅业上竞争。

他们在骑手相关的经营成本上还是非常粗放的。外卖骑手的交通工具、能源管理以及后服务，是一个巨大的企业级市场。

如果为它们生产专用的骑行工具，购买成本低、保养成本低、运营成本低，他们会有付费意愿。

现在都没到这一步，正好是一个市场的空白点。

哈啰出行就去找了阿里：

第一，我帮你生产车；

第二，把烧油的车换成充电的；

第三，帮你建换电站。

我帮你省下钱，客户利益不就大了吗？

围绕这三个需求，哈啰出行从2C两轮出行变成2B服务商，找到了一个巨大的增量市场。

整个共享单车行业都死掉了，2018年哈啰出行是唯一一个拿到融资的。阿里投了四亿美金。

后来，阿里、哈啰还跟专门做电池的宁德时代一起成立一个10亿元人民币的合资公司，专门生产骑手助力车的电池。

这就跟原来的共享单车完全不一样了，哈啰出行为本地生活服务商节省外卖骑手运营成本，成为提升外卖骑手运营效率提供解决方案的服务商。

哈啰出行最后能不能成功，我们还要去观察。它还要在成本领先这方面下功夫。

需求导向一定是增量，最好的竞争就是没有竞争，我干这件事情很难，行业壁垒很高；或者我有先发优势，我先干了，你们还没跟上。

创新还是非常难的，但是你一旦做成，收益极大。难行道易成功，易行道难成功。容易走的路竞争对手多，难走的路一开始很困难，但是到最后你有一个抓手。

案例3：巴奴毛肚火锅（竞争导向型-存量竞争）

火锅跟茶叶一样，需要破局。

中国是茶叶大国，不过对不起，你的消费有点低端。世界上排名靠前的大茶叶公司不在我们中国。

茶叶是这个样子的，火锅也是这个样子的。整个行业都是比较低端的，我们找一个什么东西出来，主打一个什么东西出来，才能改变这个行业的命运？

巴奴毛肚火锅把毛肚和菌汤的位置拱得特别高，然后不断向消费者传递，我们是毛肚菌汤专业户，你不来尝一尝会后悔的。这是一种商业套路，主打产品主义就是竞争导向型。

杨记兴臭鳜鱼走的也是产品主义的路子，本来只是徽菜里面的一道必点菜，后来把它打造为招牌，连名字都改了。

给别人的印象就是，名字叫臭鳜鱼那家肯定做得好，不然它怎么敢打这个牌子呢？

于是杨记兴臭鳜鱼在北京的销量从一天只能卖几十条到一天能卖3000多条。

客户认知是很难改变的，杨记兴没有去抢其他品类的份额，而是把臭鲑鱼作为招牌菜，把喜欢吃徽菜的一些人给拉过来。这就是竞争导向。

巴奴毛肚火锅打造知名度的办法是跟海底捞叫板。

海底捞以服务见长，巴奴一上来就叫板，服务不是我们特色，毛肚和菌汤才是。

主打产品主义，是不是就不做服务？错。它的服务照样做得很好，只是不宣传。有点像手机一样，手机可以打电话、可以发短信、可以上网，这些是标配。

标配为什么不宣传？主要是为了突出差异化。

所以它跟海底捞一叫板，海底捞你不要去跟他回应，你一回应你不傻吗？

除巴奴之外，肯定还有无数个火锅，都不回应，就没有话题，大家也不知道。你一回应，大家都知道了。客户都不傻，一听就知道你讲的是哪一个。你这不是在帮它做广告吗？这不坐实了它确实好吗？

叫板和回应时间一长，巴奴知名度大大提升，成功从一个地方火锅变成全国性火锅。

这就叫针锋相对的营销，竞争导向型。

这个策略还是很聪明的，先在行业内破局，地方性的火锅再破一次局，借个势站在海底捞的肩膀上。

（编辑：应用网_阳江站长网）

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