Moka创始人赵欧伦：数字化时代，组织活力以创造者为本

之后就是我们用什么样的人才，我们的使命是什么，愿景是什么，我们选什么样的人才观。你的人才、你的组织结构是第二层，最后才是你的管理体系，你的一些政策，薪酬制度是怎么样，日常的业务管理是怎么样。很多企业经常说，我要打造我的组织活力，从管控政策下手，我每两周开一次全员会，这个事情并不能根本提升一个企业的组织活力。核心的是打好地基，建好中层，然后再用体系和方法固化下来。

同时，还有哪些可以做好组织活力?

首先，组织活力是需要以价值为中心的，这跟我们说到的人越来越在乎创造价值，而不是简单地为了生存找一份工作。因为根据马斯洛的定义，当你的资金到了一定安全度的话，更多后续的自我激励是通过价值的实现，所以一个企业如果想保持活力，最终一定是导向价值创造;第二，我们看到，这个企业需要做到以人为本，如果不关注这些人或者不关注人的状态的话，是很难有活力的，造成人小的梦想和大的理想破烂，这个网可能织不好。

此外，一个开放共享的土壤会有利于组织活力的增长。我们有两个手段放大组织活力在公司的表现，一个是不断引入变化，我们看到阿里包括美团，经常性做组织上大的调整，保持这种不断的变化，其实是保持一个组织活力的方法，因为它不断会有新、会有变，所以这个组织不断的会有一个学习的能力和重新出发的感觉。

同时还有一个自我批判，或者自我批评。因为只有做自我反思能够做不断的迭代，如果你停止了发展，当你不去做自我批评和成长的再度复盘，那你也很可能很难往前进，所以组织也需要不断精进和迭代自己，需要自我迭代和自我批评的精神。

最后带来的是，什么是组织活力的表现?应该是很有目标感、非常敏捷、不断做创新创造的精神面貌和形态，这是我们看到关于组织活力的土壤、放大器以及它的体现。

具体我讲一下为什么组织活力这么的重要，我先从一个正面案例给大家做一个分享。我要讲的这个公司是华为，无论是寻找这样的土壤还是用这样的放大器，帮助他们实现了一个又一个的业务跨越。

首先，以价值为中心，在座的大家都了解，华为企业文化大家都很简单，叫做以客户为中心，叫以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗。以客户的价值为中心这一点，任总每一次发言包括企业的工作里面都有深刻的体现，文化这么的简单，从上层底层文化上，华为是践行以客户为价值中心的。

同时，华为也是非常关注每一个人的，举一个例子，华为提到的让听到炮火的人做决策，其实就是在关注这个人是什么样，这个人的状态是什么样，只有在前线的士兵，听到最大的声音做出最好的决策，而且不单单是给决策权，还要培养华为所有的新进员工，是有一对一的导师机制的。每一个导师都是华为2到3年的干部，不单会对这些新人做业务上的知识培养，还会对这些新人做思想上的培养，这些人的职业发展规划，工作理念习惯的矫正以及统一，他们关注到最小的业务单元，每一个个体。

并且他们也非常提倡开放共享，他们内部需要去共享信息的时候，非常快速去做共享。他们内部财务共享中心的系统，可以做到整个的年报在11天的时间就出初稿。我们知道财务数据对于你的战略规划和业务决策起到非常重要的作用，那么需要知道的这些财务数据的人，可以在短短11天的时间内，就可以知道他所需要的信息，他们其实做到信息高速流转，尽量的共享。

引入变化，如何通过引入变化改善组织活力?我们都知道华为的销售有一个政策叫做非属地机制，就是说，你来华为做销售，你不能去你的户籍所，也就是你的老家，一定要去到你不熟悉的城市做锻炼，这是销售一线干部。第二在人力资源晋升过程当中一定要看这个干部之前有没有做过其他的业务线，其他的职能，有没有海外经验，是不是做过其他的地区，是不是在最艰难的情况下打过胜仗，于是才可以晋升。不断给组织引入很多的变化，甚至在顶层有轮值方案，从头部到腰部再到头部，整个华为都有频繁变化引入变化轮岗的机制。而这也给他们这个巨大的组织带来非常多的活力。

自我批评。我们知道2018年初的时候有一个很有意思的新闻，是一个内部的全员的通报信，其中直接批评了任正非10条，最后结论也是实实在在罚了任总100万，包括时任三位轮值CEO，每人都罚了50万。他们自我批评不单单是在口号上，也是实实在在的践行，他们有批评大会，叫做烧不死的鸟是凤凰。一样的概念，就是只有你去面对了问题，面对了自我犯的错误，能够去自我反思，能够去复盘，才能往前进。

我们可以看到华为在刚刚讲的所有的这些抓手都做了正确的动作，带来的结论和现象也是一只会跳舞的大象。一个巨无霸的公司，上万人、几十万的公司是很难去跨越各个时代，或者说能够去敏捷地跳舞的，而我们看到的华为，其实它从传统通信业到了移动终端，以及业务，华为云的跟进，包括到未来他们的IoT和5G整个的发力，我们看到这样一个公司是有不断的创新和自我创新能力的，能够抓住一个又一个时代的变化。

我们相信它能抓住这些的核心本源是因为它真的把组织活力作为了一个公司的绝对的核心，在通过各个方面的抓手，从文化、从它的开放共享，从它的引入变化和自我批判，带来的结果也非常的理想。对每个企业和人力资源从业者都有相应的借鉴意义。

我们再看相对负面一点的案例，就是在组织活力方面，乐视是成也组织活力，败也组织活力。最早乐视这个战略是平台化+生态化，他们想做小微的经营，用大平台来连接消费者和需求端，从而去提供一个生态的交付方式。

整个愿景是很大的，但是在组织方面没有跟上这个战略，过程中只顾狂奔没有看到这个问题。我们看到几个点可能有所不足，第一，在以客户为中心的上面，当整个基调更高的时候，进来的一些人，包括组织的一些结构并没有让他能够最佳地去关注在以客户为核心的这个价值方面。

同时大面积地去重金挖人，招来了很多的人才，但是并没有关注到这些人每一个人的小梦想，所以在最终编织乐视的大梦想的时候，没有做到以人为本，导致整个组织的理想没有编织到一起。

所谓协作共享的也很有限，每个事业平台相对比较离散，他们的事业部之间的扯皮或者说资源的冗余，甚至一些内耗，导致最终整个初心是好的，但结果不好。

这是组织活力对一个企业多么重要，只有当组织具备这样的活力，这样的战略才能得以支持和实现，如果你没有很好的搭建一个有活力的组织，你的战略和路径很有可能跑偏。

组织活力，以创造者为本

既然组织活力如此重要，那么如何打造组织活力?

我们认为组织活力应当是以创造者为本。如果我们每一个公司能够打造好以创造者为本的氛围、文化、基调的话，我相信组织活力是伴随而来的副产物。

怎么去做?我们有三个导向和我们觉得可以去做的抓手。

·让组织成员看得见价值创造

·回归人，关注人的需求和价值

·营造创造者文化

（编辑：应用网_阳江站长网）

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