灰度认知社曹升：商业增长三大战场的底层逻辑

主要是因为这个价位的店往往都是一些夫妻店。这些店小本经营，当时一台电脑的成本可能在3000元左右，他们都不愿意买。没有电脑，线上外卖业务也就无从开展。 于是，饿了么在这里做了一个服务型产品。先做电脑服务商，后做外卖服务商。

我直接上门帮你安装电脑，兼容机只要1500元，不赚你一分钱。电脑上有做外卖的免费软件，能帮你增加坪效。每周给你们带几张盗版碟，老板娘在下午空闲的时候可以追追剧，看看电影。

本来这些商家没有购买电脑的需求，饿了么通过这个服务把他们的重度决策转化为轻度决策，于是就上线了这样一批客单价在18元到25元的店。

对大学生来说，一个是有50%的产品是我可以消费的，还有50%的产品我消费不起。另一个是专门为大学生提供，我消费得起的。我更愿意去哪一个呢？答案就很明显了。

很显然饿了么的策略更有效，客户体验更好。

我在小叶子上翻3页才能找到一个我喜欢吃的，在饿了么第1页就能找到我喜欢吃的。

饿了么在心智战场上做得很不错，借2B去打2C，供应链发生了变化。

金融战场上，饿了么有很多当下的价格，能不能找一个出来跟别人做一个跨时空的价格交换，把它从价格变成价值呢？

饿了么当时有个对标叫食派士，专门做外国人高端外卖的，善于发传单做宣传。 传单有个好处，路人接了带回去之后，可能当时没有消费欲望，过段时间想吃了，又会把传单翻出来订餐。

饿了么也学它印传单宣传，可是没有钱，创业资本总共才只有5万多块钱，想要广泛宣传，差不多要花两三万块钱。到哪儿去找价格交换呢？

他们旁边有一个别克4S店，通常情况下，跟别克4S店说我印一个传单，把后面的广告位卖给你，估计别克4S店不理他。你一个小外卖传单的广告位本身是不值钱的，现在你来卖给我，我是肯定不接纳的。

换个角度思考，饿了么告诉别克4S店：咱们俩面对的是同一个客户群，我的外卖客户群和你那边购车的年轻人的客户群是高度重叠的。

能不能我来出力，你来出钱，咱们双方一起对目标客户进行投放。然后你算算你的成本，我们算我们的成本，如果你们感觉合适，我们愿意一起合作。

别克4S店一看，除物料成本之外，我还有雇人分发的成本，一算下来账还是蛮多的，那还不如跟饿了么在一起合作更划算。  于是，饿了么把一个压根就不存在的广告位给卖出去，拿别克4S店投的钱，印了正反两面传单。

其实发传单的时候，你也搞不清楚哪个是正面哪个是反面，发出去之后效果挺不错的。这是联合营销，也是价格的跨时空交换。

这个价值位本来是不存在的，它把一个不存在的价格拿出去跟别人另外一个价格做了交换，相当于融资融2万元。

还有没有别的金融产品？

饿了么的创始团队都是交大的学生，以工科学生为主，他们做数据分析很简单，拿Excel表拉一拉，算一算，几个公式一带，就会出来很多结果。但是，对这些夫妻店来说是非常难的。这里有没有价格交换的机会？

他们给一些卖得还不错的外卖老板们提供数据：

你看上个月几号的青椒肉丝面，大家还有订单，但是你们准备不足。你们主推的牛肉面，从下单量来看效果不好。 数据本身有没有价格呢？你说它值钱吗？也值钱。你说它不值钱吗？也不值钱。

那数据应该怎么用呢？怎么把一个不值钱的东西和另一个值钱的东西进行交换？

大学生脑袋瓜确实很灵活，他们就提议： 这样吧，上个月我们是按照8%提成的，这个月还继续按照8%来提成。

但是，我们帮你免费做数据分析，做完之后，你能不能按照上个月的交易额，先把8%的提成在月初就付给我。然后到月底，我们俩多退少补。 这是什么意思？ 我给你做一份服务，然后换取一份提前缴纳的提成。

看起来好像也没有收益，其实不对，对饿了么来说，相当于找这些商户无息借了一个月的款，这样一来运营资金的压力就非常小。这就是数据分析带来的一个金融产品。 除了前两个之外，还有没有别的金融产品？

当时通行的规则是提取8%的服务费，张旭豪学习美国的Saas定价，干脆我给你来个全年的。

饿了么跟一些上个月已经付了500～600块钱提成的客户说：

你上个月付了500到600元，全年下来金额肯定超过5000元。现在来个全年价格，一个月400元，全年下来一次性支付4800元，你买不买？ 你看，本来如果直接上来卖4800元，人家肯定不买的。

很多商户一看连续好几个月，每个月都交500～600块钱以上，现在你让我一年交4800元，我还有得赚。决策就变得容易，从重度决策变成轻度决策。

年费也是个金融型产品，相当于找客户融了一年的资。 金融战场的战略反过来又影响到产品战场。

比如一个商家在两边都交费的话，一算我在饿了么这边付4800元，在小叶子还有8%提成。哎呀，划不来。他就会把小叶子那边客户都往饿了么这边推。

很多本来在小叶子下单的客户被商家告知说，你不要从小叶子下单了，从饿了么下单，我们给你的条件更好。 糟糕，对小叶子来说，从产品就变不成商品了。

对饿了么来说，产品变成商品的机会就更大。 所以你看，从金融战场又跑到了产品战场。

饿了么真是厉害，一个年纪轻轻的大学生创业团队能做得这么好。 在产品战场上遇到这么大问题，价格战是拼不过人家的。退而求其次，做一个更符合大学生的品牌，借2B去打2C。

然后到金融战场上，无中生有，把很多不存在的价格制造出来，跟别人进行跨时空的价格交换，拿到很多资源，效果确实很不错。

2.增长的起步

从0~1的增长双边，一个叫PMF，一个叫MVP。通过三对调整PMF，通过五向找MVP。

三对指的是什么？对标、对手、对友。

对标指应该向谁去学习？学什么东西？学到的东西哪一点可以在公司里用？很多对标是跨界的。

对手是指我能替代谁，谁能替代我？很多对手也是跨界的，比如网络视频会议就是飞机高铁的一个跨界竞争对手。 对友是指我和谁之间能够进行资源交换。

你看我的队友写的不是队伍的队，是对错的对。以前的同业指的是我们是同一行业，现在如果服务同一个客户群，就可能是同业，就能成为对友。

五向指的是什么？机会导向、愿景导向、资源导向、竞争导向、创新导向。

创业的时候总是有一个导向的，沿着导向去走，创业成本就会低一些。 饿了么是什么导向呢？

早期的饿了么第一仗打赢还属于竞争导向。在跟小叶子的PK过程中，为了活下来，把钱赚到，在竞争中硬生生杀出来的商业模式。

他们当时对整个外卖行业也不是太懂，没有给外卖行业提出一个颠覆性的商业模式。他们也没有资源，没有愿景，没想到外卖市场有一天会变得这么大。

三、如何实现品类升级？

案例：华为从0到10增长破局

提到华为必须要提到小米，因为华为早期从0到10的时候，完全是在小米的阴影下成长起来的。那时候小米真是如日中天，所以我不太想分析华为本身的从0到10。

1.小米的从0到10

小米创业，2010-2011年间是很牛的，第一款手机都还没卖，就通过MIUI论坛累积了10万用户，曝光量在5000万-1亿次。

从1到10，小米手机作为性价比最高的发烧友手机，进入国产手机的巅峰。

2.小米的增长双边

小米也有三对五向，它找到一个被国外的手机拉动的增量市场。对标苹果，想做一款时尚但是国人可以买得起的高性价比的手机。

那时小米属于国产手机里唯一一个做用户运营的，做得非常不错。华为是没有用户运营的，没有这种粉丝运营。

小米商城可以卖很多的货，是因为它从第1步开始就做用户运营，这是它的一个非常大的特点，也是比较优势。

小米有核心产品，服务型产品和金融型产品都有，这个不是我们今天讲的主要内容。

3.增长三战场：华为的逻辑重构

早期的时候，华为虽然一方面是在做增量市场，但实话实说是笼罩在国外手机阴影下的。

如果苹果、三星作为手机的开拓者卖得不好，整个下面的品牌，这些跟在后面的小弟们都卖不好。如果它们卖得好，就给下面这些小弟们留下足够的成长空间。所以，总体上来说华为是品类追随。

小米追随的是苹果。它是时尚型、发烧友型的，但它的价格上打的是亲民路线，不超过国产手机的心理价位——2000元。

华为怎么办呢？无法追随苹果，因为它很有调性。小米也很有调性，在年轻人中很有市场。

品牌首先是一个市场区隔，我是什么，我不是什么。

我跟小米肯定不一样，我跟谁比较相似？于是它找到三星。 三星当时跟苹果之间做市场区隔，主打高端商务手机，也就是进口商务手机。

华为就说，我是最好的国产商务手机，价格区间上买不起三星的，可以来买我。

这是它的一个价值主张，做得也非常好。在三星手机出现手机爆炸之后，华为抢走三星的手机很多市场份额，很多男性用户都被他们抢走了。

时间长了之后，华为又发现整个商务手机的用户竞争还是特别激烈，大家几乎都在卖大屏，打的都是续航能力。产品同质化竞争比较严重，增长空间有问题。

我能不能开创一个新品类？这时候开创一个新品类和开发增量市场两者就二合一了。

4.增长三战场：华为的认知营销

严格意义上讲，苹果手机诞生的时候是三合一，手机+音乐播放器+照相机。而且苹果对徕卡相机是非常推崇的，在iPhone4推广的新品发布会上，乔布斯就问在场的观众，你们看iPhone4像不像一个徕卡相机。

虽然苹果的手机像一个徕卡相机，但是毕竟对微单相机的冲击还没有那么大。 华为选择这个市场作为突破口，想在手机摄像上替代微单相机。

刚才我说的对手，我能替代谁？谁能替代我？

如果我能替代微单相机，我不就开发一个巨大的增量市场吗？单反微单相机不就被我干掉了吗？网络会议可以替代高铁，那高铁不就被我干掉了吗？

（编辑：应用网_阳江站长网）

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