灰度认知社曹升：酷家乐用户增长战略的底层逻辑
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看增长数据这三个阶段。这就是酷家乐的需求池，MVP从其中不断地单点突破出来了。
在互联网技术没有介入到建筑设计之前，做一张图需要的时间还是非常长的。根据用户的需求做3D效果图，短的大概需要一天，长的大概需要一周的时间。 如果客户对效果图再提意见修改，有可能需要两三周，甚至一个月时间来回改。这样需要耗费的时间成本和用工成本是很难想象的，客户的满意度也极差。 酷家乐通过技术创新，把效果图的渲染时间从10个小时一下子缩短到10秒，这是一个巨大的进步。 因为客户利益非常明显，所以用户体验就会特别好。C端用户体验好，B端的入店销售转化率就能提升，所以这两个方面他们都满意。 酷家乐从云设计、云渲染单点突破，抓得还是非常准的。 谁买单？为什么买？买的是什么？ 非常有意思，最早的一批客户里面有一部分是中小设计师，还有一部分是自建房的业主。 早期的设计师偏中小型的，使用CAD和3Dmax成本过高，更倾向于使用酷家乐的服务。 自建房的业主就更有意思，他们往往是传统装修公司服务还没有覆盖到的一些地域，他们自己来设计房子，有一些自己的特殊需求，动手能力又比较强，愿意用这么一款相对于比较傻瓜型的软件来设计自己的房子。 为什么买？ 设计师使用大型设计软件的成本高，要付一笔高昂的使用许可费。 具有探索精神的自建房业主，找不到合适的设计师来给设计自己的房子。 早期下沉市场中的一些设计师创新力不足，他们中的一部分是可以被一个智能化软件替代的。 所以客户买的就是一个经济成本，定制需求实现的可能性，一般设计师的低价值服务可以通过这种软件替代。 在这一点上，云设计和云渲染的功能一下子变得清晰起来。 5.酷家乐MVP(单点突破，需求池) 酷家乐到这一点上，就会面临一个非常庞大的2B端，这是一个庞大的需求池。实际上是有的很多类型用户的，比如说业主、设计师、设计单位、家具商、施工队、包工头等等，面向很多的需求。 作为一个创业者，你的资源是有限的，你要是多点出击，你的生存就会出现问题，这个需求一定是排重要性、优先级，要解决当前眼前最重要的问题。 2B用户需求是庞大的是一个需求池，而不是几个点上的需求，所以需求管理特别重要。
我们还是按照所见、所得这两个领域去排它的重要性和优先级。 所见第一层需求：营销获客 所见在C端就是用户体验。 我想设计一个房子，你跟我讲概念和给我看一张效果图，用户体验是完全不一样的。 对于B端来说： 客户到我的店里面来，时间非常宝贵。我们跟客户有一个非常宝贵的用户触点，客户在这说几句话，看几个样品之后就走了，我们就浪费一次营销的机会。 我当然希望提升入店转化率、销售转化率，所以这个时间点我能很快的给客户出一张效果图，哪怕是草图、概念图，给他看完之后，根据他的意见，我们再及时进行反馈，用户的黏性就会越来越强，销售转化率就比较高。 从这个角度来说，所见的第一点就是用户希望有个良好的用户体验，希望能看见自己的想法变成设计图。 对于2B的企业来说，希望通过快速的展示、快速的反馈、快速的修改来提升营销的效果，降低获客成本。 所见第二层需求：设计增值 所见的营销是一个前端需求，在它的后端必须得有个工具。如果没有一个工具，怎么去设计？怎么去展示？ 在B端，必须要给设计师提供一系列的工具，使他们实现快速展示、快速响应。 在C端，对于用户来说立等可见，不管我提出需求，还是我对需求进行修改，我想看看一种什么效果，通过设计师工具立等可见，所以这个方面就属于设计增值。 所得第一层需求：海量素材 所得在后端，首先是要有海量素材。海量素材主要集中在两个方面，一个是户型图，一个是家具库。 素材自行生产的成本特别高，所以必须是众包式的，需要很多设计师主动上传，大家资源共享。当设计素材越来越多的时候，网络效应就显现出来了。 当酷家乐平台上有10万个户型图和10万个家具库的时候，其他的平台素材数目远不及此，设计师更愿意用谁？当然愿意用酷家乐。他们在B端就会自动进行规模化的传播和规模化的获客。 C端希望的所得： 我不光希望你有海量的素材，能看见我的户型，能针对我的户型去设计家具，我还希望能在图上看到家具时就能买到它，并且家具的尺寸非常适合我这个房子。 你不要说在户型图上在图纸上家具是100厘米，但是真正买的时候只能买到95厘米的，那就很麻烦。 对C端来说，我真实的能够采购到家具；对于B端来说，我有网络效应，在不断降低我的生产成本，提升我的交付效率。
所得第二层需求：施工评价 即便把家具给选好，户型图也看好，效果图也设计好，但是装修的质量差距可能会很大。 对于C端来说，他当然希望有一个价廉物美，同时保证装修质量的方案； 对于B端来说，可以把相关的设计图纸直接分发给装修队，装修队可以凭借着这个图纸来直接工作。 简单地说，在你还没有正式和用户签订协议之前，你要给员工报一个用工用料的预算，而且每次用户进行过调整后，用料预算也能自动进行调整。这就是浅层次的B端。 因为网络效应非常明显，MVP如果需求吃到这一步之后，实际上进行流量分发的价值就会变得非常大，从某种程度上来说已经垄断一部分的流量。 三、酷家乐用户增长 1.酷家乐用户增长(战略增长路径) 这时候我们看酷家乐的用户增长，看到一个战略增长路径。
第1个就是以设计工具入手，因为他们团队具有这方面的软件设计开发能力，所以它拿设计作为一种抓手，但是这个工具本身没办法让他们很好地活下来，他还得往后端去。 往下走到哪里？走到企业级服务，再往下又走到开放式平台。 看穿这三个战略增长路径，实际上一个是第1个设计抓手是流量策略，企业级服务是转化策略，开放式平台是竞争策略。 为什么这么说？ 因为设计是一个痛点，一个刚需，但是它是超低频的。 对设计师来说很可能还是中频的，对业主方来说是超低频的。业主方毕竟是实际付费方，他们的付费意愿度低，所以把它做成一个流量策略是很好的。 企业级服务我们前面也介绍过，设计是一个终端的，往前端去可以到营销，可以到渠道，往后端去可以到生产和施工。所以，实际上设计本身不是一个独立的业务环节，它对贯穿前端和后端的商业价值还是非常大的。 把设计这一端给做好，通过设计本身把营销渠道后端的生产施工给拉进来，实际上企业级服务的时候的转化策略和企业的支付意愿度就拉升了。 做开放式平台是一种竞争策略。因为2B业务有个特点，很难一家独大，一家垄断这个市场是不可能的。 谁先做开放式平台，谁的产业资源就多。产业资源会向这一方去进行聚集，所以这实际上是一个竞争策略。 战略就是用有限的能力去追逐无限的野心。战略增长路径，就是能力与野心的一系列动态平衡点。 酷家乐从工具到服务再到一个生态，不可能是一天内实现的，必然是一个逐步的战略增长路径。 2.酷家乐用户增长(行业破冰) （编辑：应用网_阳江站长网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
