重回初心 网易严选四年“出鞘”

这个定位的另一层意思是，品牌生意需要更持久的耐心和更长期的投入。“‘再按照平台要求去增长绝对是做不到的，品牌应该追求健康的增速。’”梁钧说，“我见面第一句话就跟丁磊谈这个事情了。”

毫无疑问，这是关乎网易严选最重要的一个共识。但它绝不是轻轻松松就达成的。

网易创始人、CEO丁磊

02踩坑与补课

库存问题是网易严选踩过最大的坑。

松根向36氪复盘了这样一个案例。

2017年4月，严选推出了一款别名“毛毛虫”的儿童运动鞋，首批三万双，不到一个月就卖断货了。由于这款鞋的生产周期是4个月，采购部门需要预测4个月后的销量来下新订单。“按当时严选的速度，4个月后销量可能是现在的2倍，也可能是10倍，这个预测难度就大了。”松根说。

从财务健康的角度，严选应该少备货，但从满足用户需求的角度，严选应该多备货——当时，严选面临太多用户对于缺货的抱怨，微博上、客服端挤满了询问何时补货的咨询和投诉。

最终，严选选择了后一种策略。他们对1到12岁每个尺码、每个颜色的“毛毛虫”按一万双备货，一下子备了20万双，“结果花了一年多时间才消化完不好卖的颜色或尺码”。

类似情形在多个品类都出现过，服装配饰等时尚类是重灾区。石闻一对36氪直言，”天冷天热、款式色号，都让服装品类历来面临最严格的库存考验。”当严选发现他们“18年还要清17年的款、19年还要清18年的款”时，明明一个高毛利的品类竟然要亏钱了。

Ella是网易严选供应链计划部门负责人，2017年底加入严选前，曾在耐克供应链部门工作。对于互联网公司和品牌公司的差异，她早有心理准备，但真正进入严选才发现，它的业务逻辑、流程间的协同性，都和单一品类的品牌公司“有蛮大差距”。

“商品开发团队会同时做采买决策，当时缺乏数据沉淀，决策偏感性，对采这件事有时趋于乐观，”Ella说，“而严选的内部机制，又对采买决策缺乏校准。”

和“单个品类备货太多”相对的另一种情形是“品类太多”。

进入2017年后，网易严选进入高速扩品期，围绕“用户家居生活方方面面的需求”，对八大品类进行填充，连续两年每年上的新品超过2000个SPU，如果算上同款的不同色、号，更是高达上万SKU。

回过头看，几位严选中高管均对36 氪表示，这其中不乏为了满足用户爆发性需求，而导致的对“严选”初衷的背离。

例如儿童座椅。2018年的时候，严选上光儿童安全座椅有5、6款，各年龄段、各价格区间相互之间有重叠，0-6岁、0-4岁、3-12岁、9个月-12岁都分别有一款，用户眼花缭乱，“无法按照年龄、功能来快速进行购买决策”。

SPU过多带来的直接挑战是，销量预测的工作需要细分到更小类目，工作量和复杂程度都大大增加，“一个过去只盯五六十个商品的同学可能需要盯两三百个商品了”，这无疑让精准计划库存更难了。

冰冻三尺，严选的库存问题严重暴露出来是2018年双11。

这次双11前前后后持续了13天，但是按日监控的销售情况和目标差距很大，与此同时，三四个月前订的货还在络绎不绝涌入仓库，“这个时候我们意识到，策略出问题了。”Ella告诉36氪。

据36氪了解，严选全站的“库存周转天数”在历史最高点达到150天，这意味着要卖掉现有仓库里所有的货品，需要长达5个月时间。虽然食品品类的库转仅二三十天，优于行业均值，但服装配饰等时尚类商品的库存很高，对比优衣库等服装品牌差距很大。

与此同时，高速冲刺、全员紧绷的工作节奏为品控、履约、售后等后端埋了许多雷。2017年时，互联网资深评论家Keso购买了一款严选炒锅，但在使用中手柄出现开裂，随后发文质疑。为此，严选紧急下架了这款锅，并全面召回。当越来越多严选用户评论称“第三批、第四批的商品质量不如第一批的”、“退换货渠道不畅”等，所有人都意识到，必须刹车了。

石闻一称，2018年下半年起，严选高管团队首次明确了“GMV不应该成为唯一目标”，而要回到“让用户花更少的钱，更少的时间”这个初衷。丁磊也在内部会议上提出，严选的阶段性重点是“圈粉”。

随后，精简品类、提升商品力、加大原创设计、开放部分品类代销、夯实后端能力等一系列动作逐渐开展，贯穿2019年全年。

03走出低潮

调整的阵痛是剧烈的。

2019年春节前后，一则网易严选裁员30-40%的传闻在互联网圈传播，外界对其模式的质疑空前高涨，舆论滑到冰点。严选对外回应称，实际裁员比例只有8%，是沟通不当引发了员工的反弹情绪。

可以说，这是严选当时组织架构大调整的一个连锁反应——网易严选了脱离邮件事业部，由二级部门升级为一级部门，旗下原有的10多个二级部门也整合为产品技术、商品、供应链、营销、客服五大中心。

石闻一告诉36氪，供应链相关部门是这次调整中变动最大的：一方面，将供应链中商务、计划、质检等几个有协同关系的独立团队整合为“供应链中心”，系统地解决诸如“一个商品漏液了到底是哪个环节出错”这类问题；再把“供应链中心”的各项职能跟“商品中心”的类目对齐，例如洗护供应链对应洗护商品的开发运营，食品供应链对应食品的开发运营。

这也是严选奔跑三年后，一次重要的整军。

当务之急是解决库存问题。手段包括：在流程上增设审批环节；加入更多算法和历史数据帮助预测（而初创时严选是没有历史数据积累的）；在销售波动大的大促节点，举行备货沟通会，多个中心共同对采销进行预测。

通过这一系列机制，严选给采购预算加上了“紧箍咒”。Ella告诉36氪，以前为了冲销售目标，很多时候采购预算是无上限的，现在会框定一个有限的采购池。而这个动作可能遭遇各个环节的阻力——营销团队抱怨“缺货”、开发团队抱怨“白费了功夫”，有时商品部门的小姐姐会拎着几件衣服围住她，“你看看这衣服不漂亮吗，为什么不让我们翻单？” Ella只能保持理性，以“数据”服人。

（编辑：应用网_阳江站长网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!