布局万亿级别民生市场 十荟团做老百姓的菜篮子

以与“你我您”整合为例，当时我们第一件事就是在长沙成立了业务中心，目的是通过这样的组织，把双方的资源、人员、业务都有效地管理起来，我们抽调了双方的核心管理层，先组建了区域的业务中台，梳理了双方的资源，调研了两边的团长和用户，研讨和统一商品策略和运营策略，设计和推演仓配模型，花了整整3个月的时间，制定非常详细的整合计划，在商品、市场、运营、仓配四条业务线形成了标准的模型和打法。整合后，长沙的业务中心也成为了辐射和管理湖南、湖北、江西的华中大区中台，并推动整个区域业务的快速增长。

在面对这次疫情所带来的业务量激增的情况时，这套组织和管理模式让整个组织能够更加从容有序。举个例子，在疫情期间，武汉地区物资短缺，为了解决当地百姓买菜难的问题，武汉十荟团获得政府批准后第一时间复工，复工后日订单一下子提升了5倍，由于疫情期间的交通管控和司机匮乏，导致运力不足，订单履约成为了重要问题。这时，十荟团发挥大区优势，调动了华中大区的资源，支援武汉业务。本质上，这就是通过区域化的集中管理，集中调动资源，弥补了业务端的缺口，有效提升了生产和配送的运力。因此，在2月和3月两个月，整个华中大区帮助武汉抗住了订单压力，也更好地服务了社区，服务了当地百姓，解决了民生问题。

当然，整合给我们和给被并购方都提出了很高的要求。也需要双方以坦诚的心态、严格的要求和直接的沟通，来快速完成从两个团队变成一个团队的过程。所以，我们也给并购企业设置了非常严格的考核和整合时间表，并提供大量来自总部的支持，来帮助大家走好走稳早期融合必不可少的挑战阶段。我们团队本来在这一块就比较经验。我的联合创始人陈郢和CFO魏萍，在之前的职业生涯都做过规模很大的、很复杂的并购和整合的经历。所以我们有比较成型有效的打法，来支持好我们的并购团队。

同时，我们非常注重在团队建设和文化价值观层面的沟通和投入。让大家真的认可一个愿景、一个团队、一套价值观。我觉得做企业不是一个面面俱到、求大求全的过程，而是一个不断吸引和锤炼志趣相投的人，一起完成一个了不起的目标的过程。我们也发现，因为整合的团队大家有不同的背景和经验，这个融合的过程，确实会让一些团队不适应，甚至有点难受。但是我们并不会因此降低对融合的要求和标准，而是通过让人放心和强大的支持体系，来帮扶大家走完融合之路，同时筛选出真正能一起长期走下去的团队和骨干。我们也欣喜地看到，只要想做成更大的事业(创业之火还在熊熊燃烧的伙伴们)、愿意承担责任(愿意独当一面，在一线承担具体职责，扛指标，打硬仗)、能够坦诚沟通(诚实正直、言行坦荡)，都能很顺利地完成和十荟团的融合。而走完融合之路的团队都能很快地释放出远远大于融合前的势能，以更快更稳的步伐发展壮大。

记者：疫情期间，加速了社区团购行业的发展，那么将来社区团购能否继续保持增长势能?

王鹏：首先从数据来看，随着全国疫情的逐渐减弱，各地都已经开始陆续复工，很多市民也会恢复到一个正常的生活节奏。我们也特别关注了这段时间的业务数据，包括用户消费金额、购买频次、新增用户数量等等，我们发现随着疫情的减弱，业务数据并没有出现下降，还是稳定在一个相对高点的水平。而且我们的蔬菜生鲜这一类商品的消费占比也没有降低，仍然保持在50%以上。我还发现一个很有意思的数据，就是新增用户在生鲜品类的消费比例，比我们的老用户还要高，这说明我们这盘生意，已经在社区家庭形成了比较稳态的模型，已经成为了家庭用户三餐消费的一个比较固定的采购渠道。而老用户每个月的购买频次也比较稳定，一个月在10次左右，这也说明了用户对于十荟团的产品、品质、价格、服务等方方面面，是非常认可的。我们从今年二月和三月的用户数据来看，月新增付费用户数对比一月份，增长了4-5倍，这些用户并没有随着各地疫情的减弱而流失掉，我们整个三月份的新用户留存和消费频次是非常健康的。所以说，这段疫情其实是帮助更多传统渠道的用户，认识了十荟团，给了我们一个服务他们的机会。我们也通过好的品质和优惠的价格，让这些顾客认可和信任了我们，逐渐成为我们的固定消费群体。

记者：十荟团发展至今获得了行业和用户的认可，但是每一家创业公司都有自己的独特性，您认为十荟团能够在短短两年时间发展这么快，具备了哪些能力?

王鹏：十荟团从创立之初，定位就非常清晰，我们做的是生鲜，要做“社区老百姓的菜篮子”，因此我们的供应链组织、仓储配送体系的搭建、系统的设计，都是围绕生鲜这个大战略来的，也是为了把它做好，效率更高。所以系统来说，我们已经在系统端、仓配端、运营端等环节，把生鲜这件事情，以一种很经济、很高效的模式跑通了。我们可以把用户今天购买的新鲜的蔬菜、肉和海鲜，在第二天就送到乡镇一级城市的用户家里，并且我们还能赚钱，我们已经具备了这种能力。

十荟团作为一家零售企业，做的也是零售的生意。我们经常开玩笑说，零售就是一个“撅着屁股捡钢镚儿”的生意，很苦，每一个环节都要去抠，一个环节做不好，就会赔钱。所以我们在一开始，就非常关注各个环节的效率，关注每一项成本，如何花好每一分钱。我们很少会花钱在流量或者促销上，我们更愿意把钱用在提高效率和体验上，让我们的商品更便宜，履约更高效，品质更新鲜。所以我们的效率，在这个行业里是最好的。今年我们的目标是100个亿，三月份我们有一些城市圈销售额已经破亿了，而且有一多半的城市是持续性盈利的，我们不仅要快，而且要健康。

十荟团是一个非常注重用户品质的企业，我们把品质和新鲜看作是我们的生命线。我们提供给消费者的不仅仅是便宜，还要新鲜，要保证品质。那就必须要在供应链端、生产端和履约端做到极致。我们整体的客诉率不到千分之五，这个比例在生鲜这个领域来讲，确实是非常严苛的标准。如果哪个城市超出这个标准，我们就会问责城市负责人，客诉指标在我们的体系里，是一个非常核心的指标。其次，我们所有的生鲜商品，都是无条件售后，就是说用户觉得商品有问题，我们无条件地立刻处理，大家都知道生鲜在整个配送环节是比较复杂的，天气一热配送难度更高，要做好保鲜，否则就会出问题。那为什么我们敢这么做，还是我们对于我们的商品品质和履约链条有很好的自信，我们能够经得起严苛的考验。

写在最后：

（编辑：应用网_阳江站长网）

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