布局万亿级别民生市场 十荟团做老百姓的菜篮子

移动互联网和新零售的发展使得人们生活购物习惯也在逐渐发生改变，越来越多人选择在网上购物。近期受疫情影响线下菜市场几乎停摆，线上买菜成为了满足百姓一日三餐购物需求的主要方式。京东、阿里等电商巨头纷纷发力生鲜新零售领域，加速布局线上卖菜生意，以期获取新的增长点。经过前期的酝酿和探索，新零售市场正在由大平台向细分领域纵深发展。下沉市场和社区团购成为行业焦点，被视为2020年业内极具潜力的风口之一。

前不久，社区团购行业的头部企业十荟团对外宣布，其新一轮融资已经顺利完成交割，融资额为8830万美元。

十荟团是如何在寒冬里赢得了资本的青睐，又是如何解决社区的生鲜菜篮子问题?带着这些问题记者采访了十荟团联合创始人兼联席CEO王鹏，听他讲讲社区团购那些事儿。

记者： 2019年，社区团购行业经历了倒闭和并购潮，也加速了行业的洗牌和整合，很多玩家纷纷出局，到了年底形成了三足鼎立的格局。据了解，今年春节前，十荟团刚刚拿到了新一轮的融资，业内将这轮融资比喻成社区团购行业的“强心剂”，您怎么看待这个说法?

王鹏：社区团购行业经过了2018和2019年的野蛮生长，目前已经进入了健康发展的阶段，整个行业回归理性。社区团购本身就是一个零售的生意，过去的一些玩家使用过的烧钱促销、买流量这些简单粗暴的打法，现在已经很少见了，大家更关注如何提高效率和利润，整个行业也进入了平稳发展期。十荟团能够在当前的资本环境下，拿到这一轮8830万美元的融资，我觉得也是资本市场对于我们的认可，也体现了这个行业的价值。

十荟团定位是“家门口的生鲜超市”，众所周知，在电商江湖中“得生鲜者得天下”，但生鲜却是绝大多数传统电商的“痛点”。这么多年以来，传统生鲜电商的履约成本一直居高不下，加上包装、保鲜物料、配送等，平均一单的履约成本要在10-20元左右，而基于十荟团的模式，我们每单的履约成本只有1-1.5元，几乎是传统电商的十分之一。十荟团解决了传统生鲜电商的痛点，为用户提供了性价比更高的商品。目前我们的生鲜品类销售占比超过了60%，老用户每月下单10次以上。我们通过新鲜低价的蔬菜、水果、肉禽蛋、米面油这几类民生商品，“黏住”了社区家庭用户。因此，我们希望解决社区百姓的“菜篮子”问题。这是一个万亿级别的大市场，空间非常大。

记者：获取这一轮可以说是行业内最大一笔的融资之后，十荟团的发展现状如何?我们为百姓的生活带来了那些变化?

王鹏：2019年十荟团的整体增速很快，相比2018年，我们的销售额增长了20倍。目前十荟团的业务覆盖了全国百余个城市和地区，超过10万个社区，为2000万的社区家庭提供优质新鲜的商品。2020年十荟团的总体目标是100亿，3月份我们的GMV达到5个亿，目前，十荟团大部分城市都具备持续性规模化的盈利能力，一季度总体的节奏还是比较好的。

在2019年，十荟团为社区团长带来了总额数亿元的佣金收益。在满足“老百姓的菜篮子”的同时，十荟团将商品触达消费者渠道，改变家庭消费策略，促进社区团购由家庭消费的补充渠道向常规渠道的转变。

记者：2019年社区团购赛道有一个重磅新闻，那就是十荟团和“你我您”的合并，这次合并可以说是社区团购行业的一个里程碑，这项合并是基于什么层面考虑的?

王鹏：2019年是十荟团快速发展的一年，一方面我们对已覆盖的区域深耕，做下沉市场的渗透;另一方面也通过对一些区域的头部社区团购公司的并购和整合，实现了快速扩张和业务覆盖。其中和“你我您”平台的整合，是2019年比较重要的一个事件。“你我您”是中国最早的社区团购平台，开创了社区团购很多业务模式的创新，也建立了很多行业标准，被行业誉为社区团购的黄埔军校。我们和“你我您”的整合是基于双方战略层面的考虑。

首先，十荟团和“你我您”双方的业务定位和发展模式是比较一致的，我们都是主打生鲜品类，以家庭一日三餐为主要场景。和十荟团一样，“你我您”整体的生鲜销售占比也是比较高的，超过了50%。“你我您”在水果品类具有很强的供应链和团队优势，他们很早就在全国的水果产地布局，“你我您”水果的好品质在华中地区也是深入人心，在“品质为先”这一点上我们也是非常契合的。同时，二者的结合还能够提高“业务覆盖密度”，“你我您”从长沙起家，在湖南、湖北、四川、广东等地区业务覆盖较广，发展较快。十荟团则主要布局华东、华北和西南区域，在华南地区也有一定规模。我们融合后不仅能够加强双方重点区域规模和渗透，也能覆盖双方的空白区域。我们用了63天时间，完成了两个体系的系统、供应链、仓配、人员等板块的深度整合，成为“新十荟团”，这也是社区团购行业最大最复杂的一次整合。整合后，双方在资源和团队方面更具优势，并在当年的双十一期间，创造了2.1亿销售额的历史突破，这次合并也成为了整个社区团购行业著名的里程碑。

记者：我们发现在十荟团的发展过程中整合了不少本地团队，我们也知道，对于一个企业的发展，并购企业的融入和被并购后的发展都是很重要的问题，十荟团现在看起来做的还不错，在并购企业的融入和发展部分你们是如何做的?

王鹏：好的那我们来讲一下整合这个问题，这个问题其实也是大家非常关注的一个问题。首先我来说明一下，其实我们的并购，按照时间来说主要分为两个阶段：在2018年到2019年阶段，我们称为并购1.0阶段。在这个阶段，我们的主要策略是对并购的企业进行赋能，帮助他们快速成长。在2019年中至2020年阶段，随着我们大区中台能力的加强，商品、运营、市场、仓配也形成了标准的模型和打法，这时我们开始通过大区中台对大区内所有城市的业务板块进行垂直管理，这时候进入了强运营阶段，也就是并购2.0阶段。通过“强运营”模式，把标准化的模型和打法，直接落到各区域、各城市，减少各地试错成本，大大提升了管理效能。

我们在华中、华南、西南、华东和华北五个大区都设立了业务中台，包含商品、运营、市场、仓配四条业务线，通过每个大区的业务中台来管理区域内的各个城市圈的业务部门，确保集团目标和管理能够落到城市各条业务线的末端组织细胞。这套拥有“强区域业务中台”的“强运营”模式符合区域制管理，确保打法符合当地市场和用户的需求，保证政策能够落地执行，而不是飘在空中。

（编辑：应用网_阳江站长网）

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