阿里资深Leader：组建技术团队的一些思考

绩效考核的 3 个维度

业务结果

阿里有个文雅的说法是：为过程鼓掌，为结果付酬。还有个话糙理不糙的说法是：没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。你觉得哪一句对你的胃口就看哪一句。

配置在业务 BU 的算法团队，帮助业务目标达成肯定是首要任务。今年以来，AI 行业也都渐渐挤出泡沫，回归本质，开始强调创造业务价值了。

能力进步

从价值观上讲，今天的最好表现是明天的最低要求。

从业务需求讲，量级越来越大，业务形态越来越复杂，老算法是解决不了新问题的。

从团队利益讲，成员的能力进步可以扩展团队的能力雷达图。

参加百阿的时候，一位讲师的发言我到现在都记得：在座的各位最终都是要离开阿里的，离开的时候无非两种情况：

公司不要你了。

你不要公司了。

怎么离开，取决于是你的能力提高快，还是公司对能力的要求提高快。

技术影响力

什么是技术影响力?

有形物：Paper 、竞赛成绩、著作、专利、 ATA 文章等。

无形物：对内对外合作、对外 PR 、对内分享、组织机构任职、参会做报告等。

为什么要建设技术影响力?

原因有如下几点：

团队的四项基本能力：连接、生产、传播、服务，其中“传播”就需要技术影响力。

CRO 线的使命“四心”中，有一条叫“让监管单位放心”。技术影响力是让监管放心的有效方式之一。

商业化需要资质：搞过投标的同学都知道。

招聘需要名气：对候选人讲解我们的技术水平时，如果用内部业务举例，不容易产生共鸣;但是如果直接亮出顶会论文、刷榜名次之类的，对方马上就懂了。

个人的市场价值需要证明：这些东西都可以作为个人技术品牌，到哪都能带着。

假定一个场景，有人问：“你说这个业务做得好，说明你的算法水平高。会不会换一个人能够做得更好?”你打算怎么回答这个问题?

再假定一个场景，你打算给自己团队的算法能力定性为“xx 领先”或者“xx 第一梯队”，如果没有硬核的技术影响力做支撑，是否还能理直气壮?

平等性

团队协作的基础是团结，团结的基础是平等。

平等性最重要的体现，就是在考核过程中尽可能只衡量以上三项，不去考虑地域、教育背景、从业经历、之前表现、颜值、性别、个人动向等等其他因素。

我认为：结果体现的就是能力，直截了当，最能服众。

当然，这个世界上是否有完全客观的判断?或者，完全客观的判断如果存在，是不是就是最合适的?

我不知道答案。不过，我觉得不能因为做不到完全的平等而放弃追求平等。

彩蛋

感谢你耐心地坚持看到这里，作为奖励，我故意把正文里一些重要内容放在了这里，尤其是像招聘这种主管的核心技能。

招聘

招聘是主管的基本功;招聘做好了，团队已经成功了一半。

之前在 CV 团队，不光给自己招，也给几乎所有兄弟团队招，很高兴地看到这些同学已经在建功立业了。

先摆一下这几年来招聘任务的量：

几年来累积的招聘任务数量

大家肯定会问：这么多简历，哪来的?我所在的 BU 在外知名度还不算高，很少能收到主动投递的简历，所谓的合作猎头从来就没起到过作用，只能自己想办法。

来源包括：

采蜜

社交网站

内推

去各种会上收

希望以后团队的对外影响力越来越大，我能够躺着被简历淹死。

再掰开了说，以采蜜为例，就有很多苦操作，比如之前社招简历是每天夜里12点超期释放，就天天蹲守;校招公海池是每天晚上 8 点开闸，就要天天拼手速;还有候选人被其他 BU 持有不放，就各种协调乃至扯皮……

举个例子，大团队内有位同学，当初我是在出差路上，出租车上挂上 VPN 抢到的简历。

在招聘中，我发现一个现象：当你只接触过百级别的候选人时，不容易招到人;但是如果你接触过千级别的候选人，招聘的难度明显下降了。

原因大约是，在广撒网的过程中积累了一个高可能性的候选人池子，池子的规模大到一定程度，产生合适的候选人就不那么难了。

关于“嫡系”

从 CV 团队换到 NLP 团队接手的时候， HR 询问是否需要从原团队带一个人到新团队。

我考虑之后答复不带。因为，我需要快速地和新团队的同学们建立信任感，并且全心全意地依靠他们。

如果我带一个同学过去，新团队的同学怎么看?他们会在心里说：看，那个人是主管带过来的，是亲信。

这样很容易在我和同学之间产生距离与疑虑。同样的，原来团队的同学会想：看，主管带走的那个人是他最信任的，我不是。

团队的持续发展需要海纳百川，搞出类似“嫡系”和“非嫡系”这种分群，长久来看是会制约团队能达到的的高度，也会制约主管的高度。

因为信任，所以简单

除了出勤之类，在工作成果的真实性上主管也只能选择信任下属，原因很简单：如果 10 个下属每周报告的结果，主管都去亲手验证一遍，可能一个星期还不够。

但是，信任同时也是很容易被打破的——一旦主管发现下属报告的结果有故意虚报浮夸的部分，后续就很难再默认信任 TA 。

类似的，某些人的周报总是花团锦簇高歌猛进，但是一年下来模型的效果效率并没有提升，大家只能选择默认不相信。

前面说的都是主管要信任下属，大家思考一个问题：下属是否需要默认信任主管呢?为什么?

认真生活，快乐工作

阿里有句老话：加班是对的，不加班也是对的，只有不完成工作是不对的。

我从内心里不喜欢长时间高强度加班。为了赶一下进度，阶段性地温和加班一下，是可以接受的。

如果长期需要高强度加班，那一定是主管的计划、评估或者安排出了问题。

最近刚和两个同学聊过，因为他们回家太晚或者周末来公司加班，我担心是自己有什么做错了。

当然了，这一点我自己做得也不好，尤其是接手初期百废待兴的时候，经常工作到很晚，周末做几个面试。

前些天做新六脉神剑培训，传橙官说得特别好：“认真生活，快乐工作”这一条，主管要以身作则，带头做好——如果你自己都苦哈哈的，下面的同学怎么快乐得起来?

深以为然，于是我打算坚决落实领导指示，定个小目标：每周三天按时下班，目前已经坚持了三个星期。

参考文献：吴军的《见识》、《态度》、《格局》、《浪潮之巅》、《全球科技通识》。本文中一些内容的源头来自以上书籍。

作者：张荣，花名威视

（编辑：应用网_阳江站长网）

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