腾讯开始激进：企鹅变猛虎

三季度财报截至的9月30日，正好是腾讯2018年架构调整的两周年，当时腾讯定下的战略是，扎根消费互联网，拥抱产业互联网，承担这两大战略的分别是新成立的平台与内容事业群（PCG）和云与智慧产业事业群（CSIG），微信则充当打通两张网的角色。

两年过去，腾讯在这两个领域没少做事情。

PCG与IEG一起，全力打造腾讯的内容生态，并且对腾讯音乐、阅文集团、虎牙和斗鱼等展现出越来越强的控制力，同时不断通过投资、并购建立内容领域价值流转的闭环。CSIG则用腾讯会议、企业微信、腾讯文档等产品和腾讯云这一基础设施拿下了产业互联网的敲门砖。

财报显示，腾讯收费增值服务注册账户数连续六个季度增速提升，截至本季度，已达2.13亿，其中腾讯视频会员达1.2亿，同比增长20%，腾讯音乐会员达5200万，同比增长46%。

一向被认为不挣钱、对盈利贡献少甚至亏损的内容业务，从本质上就是个慢功夫，但是腾讯在内容领域的合围正在加速激发这些业务的商业潜力，本季度增值服务中除游戏外的社交网络部分营收达到了283.8亿元，同比增速29%，也是近六个季度以来最高的。

最让人惊讶的是，已经连续惨不忍睹一年多的媒体广告，本季度的增速下滑有所收窄，只下滑了1%，好内容吸引更多观众，高曝光度意味着更多更多广告投放，颓势已去的媒体广告，随着腾讯的内容布局不断完善，生产能力提升，将会迎来翻身的机会。

种种迹象都表明，腾讯在泛娱乐领域的布局是一以贯之，不可动摇的。消费互联网的基本战略就是，以游戏为核心，视频、音乐、动漫、文学、直播为羽翼，将内容产业做深做大，在这个战略所覆盖的领域，腾讯会不惜一切代价建立起自己的护城河。

财报显示，截至2020年9月30日止的九个月中，腾讯有几项重大投资，包括以90亿元投资环球音乐集团，还对一家线上视频共享服务平台投资103亿元获得19%的股权。而在游戏这条核心赛道上，腾讯在过去五年于全球范围内发起大大小小的投资共110起，占住了每个热门品类和每个愿意被投资的知名研发公司，也占住了代理、分发等上下游环节，先后拿下Riot Games、Supercell、Epic Games。

在虎牙和斗鱼的合并中，财大气粗的腾讯一口气买下虎牙控股权，又把企鹅电竞打包给了斗鱼，扫除二者合并的阻碍，据消息人士称，董荣杰和陈少杰作为联席CEO，等确保公司完成合并后，大概率也会像阅文管理层那样被替换掉。

正如2017年的阿里那样，在核心主攻领域，腾讯不惜成本，通过大肆投资并购确保自身的领先地位，而游戏业务为腾讯的新一轮扩张提供了充足的弹药。

不管出于舆论还是出于监管的压力，腾讯一直以来都想淡化自身的“游戏”标签，并有意识地淡化游戏在其业务体系中的核心地位，2018年和2019年的某些季度，腾讯游戏收入占总收入的比重一度降到30%以下，但是随着版号放开和叠加疫情影响，本季度腾讯的游戏收入再创新高，达508亿元，占总收入的比重回升至40%，网络游戏的增速更是高达45%，连续六个季度提升。

相比低毛利的金融科技和企业服务、高利润但基数小的广告业务，游戏为腾讯提供了充足的经营现金流和大部分的利润，让腾讯有钱在其他领域维持扩张，是腾讯最重要的军需库和粮仓。

另外，根据互联网分析师裴培的测算，腾讯的净利润与经营现金流比例在大型互联网公司中是最低的，仅为63.5%，这说明腾讯在经营活动中产生的大量现金并未被计入收入中，而是以递延收入的形式存在。截至三季度，腾讯经营活动所得现金流量净额为465.28亿元，递延收入达864.27亿元，弹药十分充足。

腾讯激进，加速进化

同时做To C和To B的生意，让腾讯学会了两条腿走路，而日益残酷的互联网存量竞争，也让腾讯加速进化，变得越来越强势。

在930架构调整前，腾讯被认为存在的最大管理问题，是内部赛马、各自为战带来的BU墙，造成信息不通、内耗严重、资源浪费，类似的一个项目可能分散在几个事业群由不同的团队做，而客户想要对接某项业务，都不知道跟谁去谈。

腾讯的信息流业务、算法推荐技术、广告业务一直做得不好，最大的问题就在于能力过于分散，这两年的B端历练，让一向以产品文化为导向的腾讯越来越重视运营的力量，小到业务的细枝末节，大到公司的投资并购，都展现出越来越强的控制力。

在业绩回顾与展望中，腾讯管理层表示，虽然战略升级成功会在长期显现，但在某些领域已经初见成效，包括整合了广告服务，重新激发了产品与内容平台的获利，大力发展云及SaaS业务，并建立了统一的底层内部开源代码。

可以说，腾讯最大的改变在于，放弃了普遍的内部赛马机制，而是建立技术中台，在前端实现数据和资源共享，整合业务，定好核心，互相协同，集中力量进行单点突破。

很多业务的整合升级都是采取这样的思路，比如腾讯看点、比如腾讯广告线，再比如阅文集团更换管理层后，腾讯影业、新丽传媒、阅文影视在新文创战略的规划统筹下，分别进行全新的战略定位，其中腾讯影业强化主投主控及自制能力，新丽传媒聚焦于头部项目制作，阅文影视更多链接产业，推动对优质IP的体系化开发。

同时，腾讯不再像以前那样，只求共生，不求拥有，在腾讯已布局的社交、内容核心赛道上，腾讯坚决通过投资、并表掌握控制权，使被投公司的业务不能与自身业务产生竞争和内耗，反而要予以差异化定位实现相互协同。

而在那些腾讯已经剥离或者并不擅长的领域，比如电商、外卖、打车、本地生活，腾讯虽然不求拥有，保证刘强东、黄峥、王兴们的控制权，但也会从自身业务中寻找抓手，尝试自己来做。

事实上，微信朋友圈和视频号的存在，已经对快手产生了抑制作用，拼多多虽然靠微信流量起家，但微信小程序切入电商，也多少会给拼多多造成挤出效应。

但上述改变也只是一定程度上，腾讯不会像阿里一样要求100%的同化，从本质上来讲，腾讯依然是个连接器，连接信息、人、商品、服务，只不过在提升连接效率上，需要那么适度的人力作用，就像奉行自由主义经济，也有需要凯恩斯主义的时候，吃够了大锅饭，也需要包产到户，激发生产积极性。

市场环境风云易变，腾讯做出了有效的调整应对，这是大象转身最为难得的地方。

（编辑：应用网_阳江站长网）

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