饿了么为何能代表阿里征战O2O？

在信景波进行公司结构调整的过程中，康嘉是与他对接和沟通最多的人。他同样认为，层级化的管理与扁平并不矛盾，“我们经常讲扁平化管理，但是你没有层级，其实也没有扁平，没有层级一定会很乱。”康嘉说，“核心问题是最高层你想做的事情是不是能够完美地作用到下一层。”

在康嘉和信景波对内部结构进行梳理的同时，饿了么仍然在高速增长，处于战斗状态之中，只不过主战场从前一年的高校转向了白领。这也给这两位高管出了一个难题：如果改革大了，它的稳定性可能会给业绩带来影响。“我可能年中的时候就想调整一些我觉得不合理的地方，但是我不能做，其实我不能做，最后评估下来觉得还是先打仗，到年末的时候一次做。”康嘉说。

为了防止对组织内造成太大的改变和冲击，产生抵触情绪，对这些部门的改造基本以沟通协调，逐步优化的方式进行。“每一个部门都从最基本的要求做起。比如财务，先把账目做得准确一些；采购，先把简单的采购规范实施起来。不可能一步到位。要加强控制，但也要在近制和效率之间做一个平衡。”信景波说。

设立层级，建立流程，为的是让每一个专业领域里面都有自己的控制环节，然后把这些控制环节用数字化的方式固定下来，从而提高内部运营效率。

以采购环节为例，在此之前，“花最少的钱”是最重要的一条准则，而在对流程进行优化之后，加入了时间的维度，在恰当的时间以恰当的价格采购到适用的物资，成了新的采购目标。为了完成这个目标，每一个环节都被数字化：从采购申请提交的时间到寻报价的时间，再到采购付款的时间点，市场物资分发到各站点的时间，全部数字化。这笔采购到底是不是连得起来，是不是和业务方预期有差距，都可以被实时监控，并能够快速地纠错。

在实行了这套新的信息化、流程化的采购方式之后，采购周期减少了一半。同样的结果也发生在审批的环节，整个公司的审批效率也因此提升了50%以上。

在金鑫看来，这种内部流程的规范化同样给像他这样在外打仗的人帮了大忙。“我们有一句话是“将在外，军令有所不受”，我们其实有些负责人在市场上，在其它城市，可能他跟总部对接，需要有原来的很随意的指令到现在规范化、流程化。”金鑫认为，早期由于业务发展和扩张的需要，往往会给予城市经理比较大的权限，这在客观上也滋长了一些“违规行为”，而通过优化系统和流程的方式不给他有这样的土壤，要比单纯的高压处理更有效。

从2015年开始，市场人员的晋升制度也开始固化下来。第三个月和六个月会对个人业务指标进行考核，如果你达到了业务要求，上级也没有把你一票否决，那么员工就可以参加晋升述职，申请提拔。目前公司中大部分中层干部都能过内部晋升任命。

信景波认为，从2015年初到现在，在内部管理上已经通过流程制度的建立跟信息化的落地，实际上已经初步地走上了正规。为了完成这个手术，他在过去一年几乎没有在10点前下过班，还经常会在半夜打电话把负责人喊到办公室来解决突出的问题。

在信景波的设想中，接下来一个阶段要做的是“信息的推送，信息的分发”，比如当采购时效不够时，会出现相应的警告，然后实时地通过饿了么内部的移动办公软件“企聊”迅速地推送给相关负责人，第一时间作出反馈和应对。

这实际上是为了适应越来越移动化的办公场景需求。这款去年11月上线的移动办公软件现在看起来还有些简单，信景波希望它在未来可以扮演重要的角色。目前所有的办公室预定已经被转移到了这个app中，另一个手机端的移动会议室功能也即将上线。

康嘉认为2015年空降到公司的高管们都是“鲶鱼”，重新激发了原有组织的积级性，而“波波”是其中最大的一条。“以前我们只提需求，波波来了之后，我们有了设计。”康嘉说。

两个大男孩

饿了么能走多远，很大程度上仍取决于8年前那两个在交大校园里骑着电动车送外卖的小伙子。康嘉和张旭豪，他们是这家公司的两个大脑。

张旭豪的性格更张扬，是这里的国王，也是公认的“坏人”，一些老员工开玩笑说，自己是被Mark（张旭豪的英文名）骂大的。媒体也在有意宣扬他的这一面，比如他在会议和面试过程中睡觉，或者拉着员工边上厕所边谈事儿。似乎这样的“不正常”，能让他显得更有魅力。

张旭豪的这种“作风”，让公关部在安排媒体采访时都要紧张几分。生怕他不好好回答媒体的问题，或者干脆在记者提问时睡着了（这样的事真的发生过）。不过，这也容易让外界忽视了他的商业和管理才能。

“Mark跟当时别的年轻创业者都不一样，对自己要什么，其实他脑子特别清楚。”金沙江创投合伙人朱啸虎对腾讯科技说。张旭豪第一次站在创业大赛的台上描述自己心目中这个创业公司时，就给他留下了一些特别的印象，这也促成了他后来对饿了么的投资。当然，这笔投资也让他收益颇丰。

采访时睡着这样的事，不会发生在康嘉身上。他会认真倾听回答媒体的每个问题，逻辑严谨，不会跳戏，而且他对于公司具体事物的了解，一点也不会比张旭豪差。或许是接受了太多的采访，对于大多数问题他都可以应对自如，似乎脑中早已有了标准答案。所以如果你只是带着固定的问题来完成一个例行的采访任务，他的回答一定会让你满意。

因为找来了一堆专业的“帮手”，张旭豪的工作状态在过去一年发生的很大的变化。他已经可以从事无巨细的公司事务中解放了出来，“我给你设定好目标，人和钱，指好方向，具体的我就不管了”。他把更多的时间花在了融资，以及思考公司未来战略上。

相比之下，“大管家”康嘉则要比之前更加忙碌，总是在公司不同的工位和会议室里穿梭。他索性把工位搬到了运营人员工位的边上，方便更快速的沟通。康嘉认为在企业保持活力和创新这件事上，并没有哪个拿来即用的“机制”，但快速的沟通非常重要。

张旭豪承认，无论是价值观，做产品的理念，还是在管理上，饿了么都受到了硅谷文化非常大的影响。

“我们是最早一批接触硅谷文化的人，08年创业那会儿就知道扁平化管理，工程师文化。”张旭豪说。这些理念后来在他自己的创业过程中得到了实践，这也是为什么他认为，饿了么的创始团队“一开始就有管理的sense（感觉）”。他认为好的管理一定不是解决个例，而是像高等数学的微积分那样，用一个通用的方式解决一系列问题。

（编辑：应用网_阳江站长网）

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