饿了么为何能代表阿里征战O2O？

“那时候我们只有3个人，但数据和报告的需求量特别大。紧迫性又非常高，常常是下午5点提数据需求，当天晚上就要做出来。”徐梦云说。团队的下班时间也从12点逐渐变成1点、2点、3点，但仍有许多前方的需求无法得到满足。

人员不足只是一方面，更大的问题是需求千差万别，但其中的一大部分业务人员，并不能够把自己的需求说清楚，或者，他认为需要的数据与实际做决策所需的数据并不匹配，所以导致了许多无效劳动：辛辛苦苦熬夜拉出的数据，结果并没有很好地派上用场，低效又伤士气。

所以数据小组做的第二件事，就是建立提需求的规范，其实就是一系列的表格。“你要哪些信息，为什么要做这件事，背景是什么，你是哪个部门，让他列得非常清晰，如果他不清楚自己想看什么数据，就让他把背景尽量写得详细。”徐梦云说，“以我们数据人的专业角度告诉你，你可能需要ABCDE这些数据，我能告诉这些信息有助于你做决策。”

到现在，各种固化的可以实时提供给各个团队的数据报表已经超过了100张，用康嘉的话来说，都是“非常傻瓜式的产品”，即便是刚来的实习生也能看懂这些数据背后代表的含义。这100多张报表可以满足日常70％左右的数据需求，如果还想看更丰富、更多维度的数据，就找数据团队进行个性化的定制。

当初那个3人的救火小组，已经发展成了超过100人的数据团队。基础架构、数据架构、数据仓库、数据分析、算法、挖掘、数据产品、爬虫、系统开发…徐梦云希望把整个数据团队的架构搭得尽量完整，同时让数据以更加友好的方式在公司内部流动和使用。

“一切可追踪，充分量化”，这是张旭豪谈到数据作用时的期许。他希望饿了么可以成为一家由数据驱动的公司，大到全年预算，一个全国性的市场活动策划，小到办公用品的采购，高管的采访安排，只要是涉及数据，只要是可以用数据判断、决策、记录，都应该充分发挥数据在其中的作用。

一条名叫“波波”的鲶鱼

2014年美团、百度等巨头的进入，以及就此引发的全国性外卖大战，给饿了么带来了两个影响：一方面证明了这家创业公司拥有与巨头对抗的战斗能力，同时，在组织由200人扩张到4000人的过程中，内部管理的短板也被充分暴露。

张旭豪很快发现，如果还像以前那样通过收发邮件进行事项审批，那么他每天光干这一件事就行了；“人头”也成了件麻烦事，员工的入职离职，不同岗位权限的设置已经不能光用简单的excel表格完成了；还有各项财务报销，采购合同审批，这些问题一下子全跳到了他的面前。

就在扩张刚开始的2014年4月，一个名为“发改委”的内部机构在他的提议下设立，成员还包括康嘉、资深副总裁闵婕和罗宇龙。这个组织就像人体中的白血球，在病菌入侵组织时第一时间给予响应，快速处理。这个组织的存在，就是为了解决饿了么在高速发展中遇到的管理问题。

不过随着战事的深入，战场的扩大，所有人的精力和视线都被放到了如何打赢这场恶仗上，在碰到问题时采用得往往都是短期的解决方案，即便这些措施会给公司的未来发展留下隐患。

康嘉告诉我们，本来2014年的一个重点就是解决公司壮大后的管理问题，但由于竞争环境的转变，被拉到了一个以前从来没有经历过的速度，许多事情都被推迟到了2015年，但这个时间点，已经不能再拖了。

但无论是张旭豪、康嘉还是任何一个和他们一起创业的年轻人，都没有过管理大公司的经验，也不知道应该如何搭建一个适合公司发展的组织结构，他们需要从外面寻找帮手。

这个帮手叫信景波，高管之间称他为“波波”，下属叫他“波波总”。

只要你在饿了么的办公室里转上两圈，你就会发现这个不太一样的“波波总”。他是公司里少数几个已经“不惑”的员工，与那些穿着随意（常常是一件T恤，或者是套上公司内部分发的卫衣）的年轻同事不同，他总是穿着熨烫平整的西服，讲起话来慢条斯理，有一种大公司里浸润多年的从容。

信景波上一份工作在阿里巴巴，呆了七年，参与建立了这家互联网巨头强大的信息化系统。他说这个团队给他的印象是“充满战斗力”，同时看好外卖这个行业，猎头找过来时自己也想“出来活动活动”，参与到创业当中。于是在2015年初，他以首席信息官(CIO)的身份加盟了公司，一个人从杭州搬到了上海。

如果是徐梦云扮演的角色是“救火”，那么信景波的任务，就是给这家公司来一次全身手术：4000人的团队要求组织从原先的扁平向层级转变；财务、采购、人力这些可能有一个或几个人兼任的职能部门，需要单独独立出来；需要开发一套全新的内容沟通管理软件，来替代过时的第三方软件；还有最重要的一点，要让公司上下都意识到这种转变的必要性。

（编辑：应用网_阳江站长网）

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