任正非：华为未来逐步由专家当家 避免行政管理团队权力过于垄断

在日常作战中，要将主管与专家的责任区分开来。首先要明确专家的核心价值是解决问题，专家就是要能发现问题、定义问题的根因并最终解决问题，要解决问题也就要能参与决策。在泰国大岗村试点的时候，有个“杰聪模型”，就是朱杰聪这个专家天天趴在网上，对网络特别熟悉，所以在网络流量预测和规划建设方案上是在朱杰聪这边来完成业务决策闭环的，而不是到相应的行政组织去批准，这就是专家的作用发挥了，不是谁官大谁拍板。所以，要将业务开展中各种权力在决策团队（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）、部门主管、专家间分配好，专业技术领域的问题应该由最懂的人决策。后续的变革要将专家和行政组织及主管各自的责任区分开来，逐步明确哪些事的权力能够由专家来闭环，让专家拥有作战的一部分专业决策和局部的专业资源聚集权力，这样简化管理，责任和权力对等到专家上。

四、通过专家垂直循环，加快队伍新陈代谢、优胜劣汰、产生领袖，让新的人才快速成长起来；通过专家横向流动，让专家丰富知识、理解客户，同时也解决跨部门的平衡问题，制约无能领导，促进管理改进。

要推动专家垂直循环起来，这样优秀的人能很快、很容易冒上来。否则按层层垒土的方式，等到我们的新员工进来要当院士的时候，应该是70岁到80岁了。现阶段要重点关注，如何让新的优秀员工快速获得提拔，避免论资排辈、整齐划一的晋升控制模式造成优秀人才流失。

要给予外来专家、新进博士、天才少年适当的辅导、合理的评价和耐心等待，他们是我们明天的希望。他们一时还摸不清公司的架构，一时半会儿做不出大的贡献。可以让资深的退休专家来做他们的导师，帮助他们熟悉公司的技术框架，加快成长步伐。要邀请业界顶尖的架构大师、先进的业界实践者来讲座，让青年人一开始就了解架构、理解架构，在爬楼的过程中就能知道目标楼层的架构，而不是一步一步的摸索几年后才恍然大悟，到了顶端才看清全局。什么叫架构？氢弹的“于敏构型”相对于美国“T-U构型”更有实战优势。要有一两年对他们的等待，不要用一刀切的考核方法来考核他们。一旦他们（不管是外来的，还是内生的，还是新员工）做出突出成绩，贡献与能力都匹配，可以尽快一次从13、14级提到目标职级，当然也可以17 、18级，然后进入正常发展轨道。因为13-17级的人才是潜在水下的，是看不见的，到了18级就浮现了。

对外招专家要尊重，他们的外部经验利于我们内部补充和提升认知， 对公司也是一种贡献，他们在外部的经验就等于我们内部的任职，同样可以放开对他们任职资格的认证，不受是否在公司内有直接贡献、是否有核心交付件的约束。

专家要合理流动，目的是为了让专家丰富知识、理解客户，同时在实践中检验自己的产品、技术、理论，便于更好的修正。然后再杀回马枪出来，做领袖。当然如果流动后不适应、不合适的，就早点捞回来。对于专家，我们从没要求加快流动，而是要合理流动，需要流动才流动，不需要流动就不要过多流动，比如行业解决方案专家就要深耕行业，不要随意跨领域流动。

要促进跨学科专家的日常交流活动，不同领域的专家一起喝杯咖啡是有可能碰撞产生新想法的，就有可能形成综合优势。

五、公司要自强，专家要开放，要努力学习西方先进思想，利用好公司综合平台学习吸收广谱知识，发挥综合实力。专家要有矢志不渝的精神，在公司集体主义下实现个人英雄主义。

对待与美国现在这种状况，最终还是我们自身要做好，第一要自强，第二要开放，自强了就敢开放。专家不能只埋头苦干、像蜡烛一样把自己烧光。在某些方面要细嚼，但如果只是这样，就是书呆子，因为你没有广谱的知识，没有战略洞察能力，就会事倍功半。埋头苦干，你就是自耕农。世界是开放的，土鳖专家要加强自己洋化，多上网，多读文献，更努力学习西方先进的思想，要做蓄电池不停充电，然后也要做灯塔，燃烧自己照亮别人。

专家要敢于参加会战，你不参加会战就不能综合提高。不要认为自己是做这个的，就只能垂直往上做。参加会战不能固执己见，因为会战会有多学科的专家一起，你要去向别人吸收营养，理解别人的架构、方程等各种东西，在一起形成综合平台。我们公司在大的优势上超越美国是困难的，美国的技术很强，但是我们综合起来就有实力了。端、管、云、芯–世界只有华为一个公司，综合平台就是我们的优势，我们完全可以在这个综合优势上做到世界第一。

公司倡导集体主义下的个人英雄主义。我们允许个人英雄主义，但你先要有集体主义。专家的创新如果完全脱离大平台，一个人孤军奋战，最后脱离平台造出来一个模块，不是公司需要的。比如说鸿蒙将来是一个大盘子，一个盘子里装了好多水饺、丸子。水饺说：“我不要这个盘子，我要悬在空中”，那怎么能行。在我们公司，你不可能拿着这么高的工资让你做小的苹果、小的萝卜。我们要以平台为中心，小产品让合作伙伴、生态伙伴去做，我们可以给予支持和指导。

专家想要发挥价值出来，要有矢志不渝的精神。一是自己要呐喊，不能等着别人来发掘。煤炭在地下几千万年我们才知道这里有煤炭、石油。对于不合理的人力资源政策，你该攻击就攻击，到心声上去呐喊，大家一起是有可能改天换地，打破官僚主义的。第二是我们要建机制，机制有利于人的成长和才能的发挥。

六、专家队伍的变革可以从产品线开始，稳步开展，探索前进。

现在我认为专家队伍的变革先不要到市场推广，先在ICT研发试验，找个产品线先摸索，摸出经验再说。

试点的规模不要大，声音不要太响，摸着石头过河，每走一段，我们再讨论一次，不断前进。

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（编辑：应用网_阳江站长网）

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