重新审视云计算领域的“鼻祖”AWS

今天，企业信息化市场的大部分“江山”，已经属于云计算。尤其在疫情到来之后，企业加快数字化转型的第一个步骤，就是推动应用上云进程。但是，你知道吗？云计算最原始应用起源于AWS！

都说，疫情让人学会思考，进一步理解了“生命价值”这四个字的意义。在疫情防控取得阶段性胜利的档口，我们也从云计算价值角度，重新认识一下我们自以为很熟悉的公司——AWS。

　　回望AWS过去十几年

AWS成立于2002年，那时只推出了一项免费服务，主要帮助开发人员进行快速开发，允许用户在自己的网站上加入亚马逊许多独特的功能。直到2006年，真正的云产品开始出现，简易存储服务Amazon S3 (Simple Storage Service)以及弹性计算服务Amazon EC2(Amazon Elastic Compute Cloud) 正式推向市场，因此这一年也被称为是云计算元年。

之后，云计算市场风起云涌，各家企业都推出类似产品。在群雄逐鹿过程中，AWS引领创新十五年，其产品和服务模式一直在被模仿，但从未被超越。在Gartner云计算供应商评估报告中，AWS是唯一获得“Strong”（满分30分）评分的公司。

“2019年，AWS以超过350亿美元的年收入，继续成为云计算市场份额的领导者，预计2020年能达到410亿美元。Amazon利用科技力量颠覆了传统市场，缔造了独树一帜的客户体验。根据产品/服务、技术/方法、战略和企业生命力指标，将其评定为优。” Gartner给与了高度评价，认为AWS在保持快速创新和市场扩张方面，至今仍无与伦比。

那么，AWS能够基业长青的背后秘籍是什么？其实，是我们熟悉得不能再熟悉的字眼，那就是“创新”！

“亚马逊把创新当作公司的使命，而这也是为什么公司总说Day1的原因。无论生意有多大，都要有紧迫感，因为客户的欲望和需求永无止境。”AWS大中华区云服务产品管理总经理 顾凡向我们聊起他在AWS公司的感受。

说长不长，说短也不短，顾凡已在AWS工作了六年，是他职业生涯中最宝贵时光，具体工作职责是负责整个大中华区的产品管理。那是不是等于把AWS国外产品直接搬到国内来，就可以了？理论上是这样，所有AWS在国外发布的产品，都应该第一时间引入中国市场，但是也要适应国情，根据软件开发进程和客户需求来。所以，以顾凡为首的服务团队，充当的是一个桥梁的作用，让研发团队以及前端销售团队形成有效连接。产品团队最首要的任务是让AWS最先进的服务快速落地，应用到中国各行各业的企业。

“飞轮效应”带来业绩增长

有人可能会问，AWS引领世界的产品和技术出自哪里？顾凡梳理了亚马逊的发展史。

很多人都知道，亚马逊有一个有趣的“飞轮理论”，创始人杰夫·贝索斯当年在纸巾上画了一个飞轮，之后这个“飞轮”逐步演化为亚马逊的核心运营思想。

亚马逊最初起家的时候，是把图书和电商做了第一次整合，自此开启了电商帝国版图，把业务拓展到整个零售行业。也就是说，从第一个业务开始，亚马逊就把不可能变为可能，而软件开发也是同样的状态。从电商的角度看，赢得客户口碑的最好方式，就是你的产品要全品类、多元，并且价格越低越好，配送越快越好。只要你做到这几点，你的生意一定会越做越好，这也是“飞轮效应”的最佳版本解读。

之后，亚马逊推出了Prime，这是一项方便注册会员购物的增值服务。虽然，起初99块钱的美国次日达，是赔钱状态。当会员数不够庞大的时候，免费送货成本无疑很高。但是，从长期发展来看，它增强了客户粘性，会在未来客户运营过程中，给企业带来更大的销售额，最终推动飞轮运转。

所以，像Prime一样，AWS也在同样的产品理念下诞生。最早当大家还不知道什么是云计算的时候，AWS已经推出云计算模式的服务。在AWS的带领下，云计算规模空前盛大，真的是万亿级市场。在云计算颠覆传统企业信息化服务模式过程中，AWS公司本身价值也得到了客户的认可，410亿美金的收入，“甩后来者几条街”。最重要的是，AWS未来增长潜力无限，在致力于技术创新、不断降低客户应用成本的道路上，AWS会持续“加码”。

“在云基础架构和云平台服务市场上，AWS继续保持领导者地位……AWS的服务跨多个行业，遍布全球各个国家和地区。尽管AWS的初期发展主要来自于技术尝鲜者、开发人员和初创企业，但AWS现在的增长动力来自于传统企业数据中心迁移和相关的工作负载上云。有证据表明，AWS被广泛用于基本数据中心迁移和战略性的业务转型中。很多用户喜欢Amazon整体的颠覆和变革方式，并希望以AWS为基础，模仿Amazon的业务模式。” AWS大中华区分析师关系高级经理 张瑾，用Gartner的评价证明了AWS战略方向的正确性。

　　创新是AWS不断超越的内在基因

其实，AWS并不是一个简单的技术或者产品提供商，而是企业数字化转型的战略合作伙伴。因为亚马逊公司自己就是一个数字化转型的标杆，不仅能帮助客户更好地理解技术怎么用，还能帮助客户在公司文化、组织结构、机制体系以及架构搭建方面，去更好地适应数字化转型战略方向。

1、公司文化：秉承领导力准则，雇佣Builder。

公司竞争很大层面是人才竞争，要想让公司保持创新能力，首先就得雇对人。雇佣Builder，翻译过来雇佣的是“构建者”，当客户体验不好的时候，勇于推翻并持续改进，这就是创新的全部意义。什么是Builder？如果你看到一个产品经理只发布了一款产品就完事大吉，那他一定不是Builder。真正的Builder永远不满足眼前的点滴成绩，产品发布只是起点，持续改进、增强客户体验才是终点。所以，亚马逊的很多创新不是老板有多厉害，而是自下而上的创新，这种创新大多时候都是颠覆性的。比如：做Kindle电子书的那波人，其实就是当年做纸质书的那些人。

当然，不是谁想创新都能批准。大老板喜欢参加方案创新会议，他会扮演客户，从你的“六页方案”里挑错，谁想的全面、透彻，老板就会把内部软件开发资源给谁，最终“一路绿灯”。

　　2、组织结构：鼓励创新和试验，允许试错，采用双披萨团队。

关于亚马逊“双披萨团队”,很多人早有耳闻。道理很简单，业务线的同事很难有精力去做业务创新，因为身处温室的人不会有紧迫感，所以要建立和目标一致、为速度优化而生的松耦合创新团队。AWS最初创立也一样，不是亚马逊的基础设施团队，包括负责数据中心、网络的人直接接手。安迪（AWS CEO Andy Jassy）并不在亚马逊的基础设施团队。

（编辑：应用网_阳江站长网）

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