PK互联网巨头，银行金融科技子公司胜算几何？
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无论哪一类，都缺乏业务纽带的助力，没有业务纽带，也就没有数据粘合，而数据是科技的原材料，不能以数据为桥梁，金融科技的输出推广，谈何容易。即便达成合作，银行金融科技公司也仅限于IT服务商的角色，距离生态融合的理想目标还有很大差距。 所以，金融科技子公司以系统输出为拳头产品，恐怕扛不起中小银行转型升级的担子。这里再举一个例子。 兴业银行的银银平台在业内久负盛名，这个成功也并非全以科技取胜。 兴业银行于2007年推出银银平台，主打中小银行柜面资源共享，属于科技输出的早期模式。据时任同业部总经理郑新林回忆，最初几年推广银银平台很辛苦，方案都讲吐了，效果有限。真正让银银平台上量的，反而是监管有关第三方存管的规定。
一招鲜，吃遍天。仍以西安银行为例，2014年与兴业银行合作，切入点也是第三方存管业务，截止2018年6月，已借助银银平台接入96家主流券商。 问题是，缺乏业务纽带和数据纽带的系统输出，渗透带动效果终究受限。当西安银行在消费金融领域寻找合作伙伴时，找的却是蚂蚁金服。 做IT系统服务商，易；做金融科技服务商，难。 四问前景：自渡未济，何以渡人？外战不行，还可聚焦母行这个大市场。 事实上，新近成立的几家金融科技子公司，首要职责就是服务银行内部。问题来了，服务内部，又何必拆分呢？ 拆有拆的好处，从一级部门到法人公司，权责利独立了，市场化的人才、市场化的机制，大家更有干劲、更有效率。可这是理想化状态，更常见的做法是人不换，组织关系变一变，今天是银行信科部门程序员，明天就是金融科技子公司的人才。 人不变，事也不变，市场化的机制从何而来呢？ 就像市场传言，某银行金融科技子公司成立后，为提高员工积极性，向母行申请市场化薪酬，最后母行批复人均涨薪几百元。 就涨幅而言，激励效果为零，甚至为负。我想，母行HR也有难处，业务部门在前线拼杀尚且奖金缩水，后台部门过下阳澄湖的水就要涨薪，恐难以服众。 在具备外战能力、可以自给自足之前，金融科技子公司终究要在母行资源池里做通盘考虑，所谓独立的人财事权，不过是镜中花、水中月，有名无实。 所以，绝大多数的银行金融科技子公司，只是信科部门的法人化，除了多块牌子、多点谈资外，一切照旧。 问题出在哪里？自渡不成，就出来渡人，太急功近利了。 自家转型尚未成功，在拓展外部市场时就举步维艰，反过来只能靠母行养活，所以人财事权不能独立。市场化机制建立不起来，在服务内部转型中亦难建大功，愈发得不到优待，最终的结果，虽然独立成法人公司，但与未独立时并无二致。 破局之策，依旧在自渡渡人四个人——先把内部转型做出成绩来，得内部认可，才有机会在外部市场建功，独立成法人子公司才有意义。 以平安为例，2015年成立金融壹账通，对外输出金融科技。据中国平安财报，截止2018年末，成效显著，见下图。
可金融壹账通的成功需向前追溯。早在2011年8月，中国平安就成立平安金融科技（全名深圳平安金融科技咨询有限公司），以之为控股架构，陆续将平安科技、平安金服、平安直通、万里通、平安付、平安好房、平安好医生、金融壹账通、壹钱包、前海征信、汽车之家、平安城科等子公司整合起来，科技、数据、场景交融杂汇，实现所谓“科技赋能金融、科技赋能生态、生态赋能金融”。 生态内部建功见效后，于2015年成立金融壹账通对外输出，才算水到渠成。 互联网巨头走的也是这个路子，无论是蚂蚁金服、腾讯金融科技，还是度小满开放平台、苏宁金融科技，都是先在自家的场景体系内建功见效，之后才走上金融科技开放输出之路，可参照下图。
于银行金融科技子公司而言，自渡未济，安可渡人？ 五问风险：黑天鹅会降临吗？最后，还要谈谈风险，谈谈不确定性。 金融安全事关国家安全，金融基础设施安全则是金融安全的重要构成。互联网巨头与银行金融科技子公司，联袂逐鹿中小银行科技转型的大市场，安知没有政策风险？网联上线之于第三方支付市场、信联上线之于个人征信市场，均是先例在前。 银行科技转型既已势不可免，若国家推出行业级银行科技平台，单一机构的科技输出平台就只能避其锋芒。事实上，《中国银行业信息科技“十三五”发展规划监管指导意见》早已做了明确规划：
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