制造业“喊话”工业互联网：日子苦、钱包紧、亮真功！

沈阳鼓风机厂产品的供货周期从18个月缩短为10-12个月，产品报价周期从6周缩短为2周，均达到国际同行标准，新产品设计周期从过去的6个月缩短到3个月。他们认为CIMS工程的实施给企业带来了技术与管理的进步和明显的经济效益。

虽然我们以大中型企业为例，再现了CIMS当年的辉煌。事实上，CIMS并不受企业规模的限制。在CIMS典型应用工厂中，也不乏中小企业。

在针对CIMS的一份报告中提到，STEP标准（Standardfor the Exchange of Product Model Data，产品模型数据交互标准）的发起者美国波音公司的三位专家之一，李湘渝博士在观看了CIMS组推动的STEP标准研究与开发工作后认为，“在研究水平上中国仅次于美国，高于欧洲。”

然而如今，CIMS早已被C2M、工业4.0、智能制造、工业互联网的大潮掩埋，鲜有提及。

转身回望，当年中国构建CIMS确有成功的企业，但也不乏失败者，而且失败者数量大于成功者数量。他们付出了巨大的代价，而收效甚微。根据客观的评估，中国企业实施CIMS的成功率不到10%。

这并不是中国独有的现象。

Gartner发布的数据显示，2002年全球ERP系统投资的失败率为70%，CRM系统投资的失败率是65%，电子商务和电子政务投资的失败率是75%。这一数字短期之内不会有本质改变。 

如何不再习惯于“习惯性失败”？

在制造企业的创新与提升过程中，很多事情的成果需要数年甚至十余年的沉淀才能显现。

有时企业管理者过于急躁，希望通过一个新技术、新理念或者新制度，就彻底有所转变。

有时管理者又过于自信和激进，超出了现实所能承载的能力。

而员工已经对这种状况习以为常，知道公司做什么都是一阵风，等风停也就罢了——由此形成了非常可怕的“习惯性失败”。

很多企业的CIMS尝试，可以用虎头蛇尾来形容。

CIMS在国内应用情况的急转直下，由一次过大的跨步所导致。

这次事件的典型代表是上海二纺机。

上海二纺机的CIMS应用工程，是国家“七五”期间重点支持的技改项目之一。自动络筒机在较短时间内投产，其中利用CAD系统的转换技术，自动转换5700张图纸信息。

二纺机誓师完成自动络筒机的国产化，并不是心血来潮，而是基于异常冷静的市场分析。那时自动络筒机的市场需求量很大，国内缺口严重，可以带来巨大的经济效益。

1994年下半年上海二纺机共制造自动络筒机22台，产值达2900万元。利用CIMS技术使产品交货期缩短，以其主导产品细纱机交货期的缩短最为明显，从以前的5个月缩短到3.5个月。

一切决定似乎无比正确，一切过程看似有条不紊。

而最终使上海二纺机从辉煌走向失败的，也正是CIMS和自动化络筒机两大项目。

创新经济学之父熊彼特有句经典名言：“创新就是创造性地破坏”。这句话至少可以理解为两层意思：

●成功的创新，是对旧有生产模式、组织形式、资源分配方式的破坏，给创新者带来巨大的价值实现。

●不成功的创新，是对创新者的自我否定和自我破坏，给企业带来巨大的风险甚至灭顶之灾。

上世纪90年代上海二纺机的遭遇无疑属于后者。

CIMS工程和自动络筒机国产化同时出现，对上海二纺机的确是难得的历史机遇。但是它却没能充分发挥这两大发动机的作用，从而实现更大突破和飞跃，反而从1995年开始走上衰退之路，再无起色。

当年二纺机对CIMS第一期工程的直接投资就超过1亿元，国家863投入的科技专家达200人年之多，二纺机也通过选拔引进了100多位计算机应用和其他各类优秀人才组成CIMS办公室专门负责实施。

到2000年，共进行了三期CIMS工程建设，顺利通过验收，获得各种奖状。

根据二纺机原副总工程师周锦碚的复盘，再多的荣誉、再先进的生产设备和技术系统，如果不能与合理灵活的生产体系相结合，没有有效的后勤能力相保证，没有相适应的企业内外生态基础环境，就仍然不过是空中楼阁。

外国专家与二纺机交流时就明确提出，一个企业要有10年以上使用CNC数控机床的经历，同时本地区拥有1000台CNC的企业群，当加工量大到需要三班运行时，才有必要采用FMS柔性制造系统。

这个不识实务的歪果仁还曾尖锐指出，二纺机当时对原料、中间件、成品等物料的数字管理基础还相当薄弱，不具备建设CIMS工厂的条件。

事后客观来看，无论从技术上、生产上、管理上和思想上，二纺机和国外都有相当大的差距。但由于急于求成，二纺机从一开始就把主要精力放在购买设备迅速形成500台自动络筒机的生产能力上，采取完全复制德国生产系统的路线，不顾企业的基础情况。

比如，加工自动络筒机壳体的FMS柔性制造系统是为了实现年产500台的一条专用生产线，由4台双主轴加工中心组成，由于专门研制而且系统十分复杂，一旦发生小故障整个系统就无法工作，维修还要等德国专家才能进行，最后还是不得不使用单机解决生产需求。

最终CIMS实施多年后，二纺机为了“供养”CIMS高端系统这个超过自身承担能力的“奢侈品”，耗尽所有积累，不但没有给企业增强竞争能力，还打破了原来的体系，从此不可避免地衰败下去，令人唏嘘。

任何企业，都不应超出自己的技术与管理能力边界，虚荣、盲目的上马新系统、启动新项目。上海二纺机的例子并不是个案，失败的例子也不仅仅在中国。

1994年，德国大众汽车投资20多亿元建成的CIMS生产线，投产不到24小时，由于无法适应工厂现场的变化就宣布失败。

不仅是CIMS，各种新技术、新系统的采用，包括ERP、MES、CRM…一段时间之内都与高失败率相伴，这是客观事实。

根据Gartner、Butler、AMR、Forrester等机构的研究，CRM系统的失败率在数年之内持续居高不下。

（编辑：应用网_阳江站长网）

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