老师傅Costco入华，会被乱拳打死吗？

对于中端消费者，走仓储式零售的Costco在北美坚持大众路线，就是因为他们坚信家庭式消费者拥有强大的「囤货」能力。这和美国文化有关，逛大卖场通常是家庭的周末娱乐方式之一。降低会员年费从一定程度上必然会带来更多以家庭为单位的会员消费者。但问题是中国上海的这批家庭消费者不一定会带来更多的消费增量。

美国人口统计局（the U.S. Census Bureau）数据显示，2018年美国共计8309万户家庭，家庭平均人口数量为3.14人。个别州如犹他州，家庭平均人口高达3.63人。中国第六次人口普查显示，上海家庭户共计8253257户，家庭户总人口达到20593430人，家庭平均人口数量为2.495人。假设个体食物消耗量相同，家庭人口数量决定家庭购物体量，那么上海的家庭式购物消费体量一定远远小于美国。

此外，上海的家庭消费者达成的消费增量不一定会发生在Costco，这个问题对于Costco来说才更重要。

上海作为超一线城市，近年来各类艺术型购物中心、娱乐型购物中心发展良好。家庭的生活消费场景已经从卖场商超转移到各类商业综合体。这类综合体吸纳性极强，家庭成员的消费需求既可统一又可拆分。四世同堂可以集合到一家餐厅吃饭，每个人也可触及瞄准自我的消费场景：女性可以做SPA和购物，男性可以健身，小朋友可以看展览学绘画，老人可以品茶逛超市。

由此可见，家庭类消费者不会偏好Costco，因为上海目前拥有比Costco更好的购物和消费场景。此外，大众路线下高端因稀缺性丧失退场，低端因入场门槛过高而止步，这两类消费者的后撤会加剧整体消费者数量的下跌。

如果不走大众路线，专注细分高端市场，Costco的收费会员制能否跑通？

短期内，山姆会员的存在会让Costco赢面很小。山姆蛰伏中国市场23年，整个过程伴随中产阶级崛起。

整体而言，目前高端消费者稳步走向山姆等高端零售，中产家庭式消费者会选择满足多元化需求的消费场景，低端消费者认为Costco的会费门槛过高。综上，Costco的会员制很难在中国跑得通。

寻找下一个发力点

事实上，不少人听到「闵行」的第一反应是「太远了」。在周末堵车的上海开一两个小时车去闵行买东西，想想都觉得艰难。

的确艰难。传统零售业不得不面对的事实是，他们已经增长缓慢很久了。

如今这种艰难感正在被互联网加速堆积。因为随时下单、即刻送达的中国电商和外卖们，把消费者体验做到了极致，最后一公里的触客渠道正在被美团、盒马疯狂抢占。

下一步要做什么？前置仓。

这是现阶段内赛道里的玩家反复验证过的一种业务增量打法：传统卖场的坪效在每平方米1.5万到2万之间，盒马将仓店合一，坪效超过5万，永辉做到家业务，坪效高达10万。零售们将这些前置仓铺开在消费者集中的社区、写字楼附近，让零售门店变成直接打包发货的仓库，提高了订单响应速度，降低配送成本，提升货物流通效率。

巨头早已入场布局，从前期供应链管理，到售卖发生场景，后期物流管理，每个环节都有所渗透，资源整合效率极高。阿里、腾讯，美团都是领跑者。

以阿里的布局为例，采用入股或投资等方式直接或间接控制了多家传统零售，并发起全球超市联盟。供应链之外，阿里巴巴早就完成了对「四通」的投资，将这些第三方公司，整合成提供基础设施的供应商，参与到配送业务中去。

事实上，前置仓的价值在于前置而不是仓。前置仓的配置，在于精细了解云仓覆盖区域的客群需求，甚至是个体定制化的需求。这些流量、销售、运营和数据的前置，能够建造一个以人的需求为核心的数字化货仓。

这其实是互联网一直走的路子。早期线上线下相对割裂，线上收割流量红利，线下经营蹒跚踱步。线上收的流量仍然在线上完成社交裂变式的几何增长，没有导流到线下。但如今线上红利吃得差不多了。这几年，京东和阿里对GMV的披露逐渐减少甚至改变披露口径，说明纯电商的渗透率差不多快到顶了。

在零售领域的竞争和布局中，线上红利衰退后，战场又一次转移到线下。在这一次的战争里，线上和线下将有更深层次的融合。

将线上积累的流量重新打散，回归到线下的具体片区，以人的角度出发思考，才能计算出以某一原点为中心，3公里为半径的消费者们真正的消费需求。他们喜欢早晨几点买菜，蔬菜和肉类海鲜的配比如何，家庭用纸的消耗速度怎么样，该如何补货，这么具体的问题，都会迎刃而解。

能给Costco见缝插针的机会已经不多了。单个门店场地面积超过1万平米的Costco，向来走重体量模式，短时间内很难做到前置仓的轻盈灵活。

家居零售巨头宜家在中国深耕多年后也开始做网购搞配送了。长远来看，如果Costco想要杀出一条血路，也得抢占到家业务的渠道，主动把东西送到消费者面前，从而唤起、刺激和创造更多的需求。

总不能在遥远的闵行等待消费者的上门光顾，在进门之前，还要有礼貌地问一句，「您办卡了吗，交钱了吗，否则不能买东西喔。」

不过，硬要砍下一刀，还是能有见血的地方的。

做爆款。

成为爆款，选品的精准就很关键。以Costco目前的品控能力，完全可以对受众喜好实现精准打击。举个例子，Costco曾打造过比一辆家用轿车还长的泰迪熊玩偶，作为生日礼物货架中的推荐产品，结果引发全美人民的抢购热潮。

当互联网发展到技术成熟的阶段，又遇到资本的加持，自然会以一种大刀阔斧的姿态，不断干预、升级、甚至创造新的行业。零售也并不例外。

在惯常的互联网打法里，前期线上迅速烧钱完成获客几乎是一种必然。线下的硬仗难打，硬骨头要一个个啃，阿里新零售布局产业链，腾讯智慧零售做连接器，沃尔玛求新求变，Costco也来加入战局……

群雄逐鹿时，王者尚未定。

（编辑：应用网_阳江站长网）

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